В зависимости от характера
связей между подразделениями организации
различают следующие типы организационных
структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную
(штабную) и матричную.Линейная организационная
структура управления. Это одна из простейших
организационных структур управления.
Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится
руководитель-единоначальник, наделенный
всеми полномочиями и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными
ему работниками и сосредоточивающий
в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено
и каждый подчиненный имеют одного руководителя,
через которого по одному единовременному
каналу проходят все команды управления.
В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности
управляемых объектов. Речь идет о пообъектном
выделении руководителей, каждый их которых
выполняет все виды работ, разрабатывает
и принимает решения, связанные с управлением
данным объектом. Оценка результатов деятельности
в линейной структуре управления имеет
вид треугольника. Поскольку в линейной
структуре управления решения передаются
по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель
нижнего звена управления подчинен руководителю
более высокого над ним уровня, формируется
своего рода иерархия руководителей данной
конкретной организации (например, зав.секцией,
начальник отдела, директор магазина;
или мастер участка, инженер, начальник
цеха, директор предприятия). В данном
случае действует принцип единоначалия,
суть которого состоит в том, что подчиненные
выполняют распоряжения только одного
руководителя. Вышестоящий орган управления
не имеет права отдавать распоряжения
каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного
начальника, поскольку тот другой -начальник
"моего" начальника.В линейной структуре
система управления организацией компонуется
по производственному признаку с учетом
степени концентрации производства, технологических
особенностей, ассортимента выпускаемой
продукции и т.п.Линейная структура управления
является логически более стройной и формально
определенной, но вместе с тем и менее
гибкой. Каждый из руководителей обладает
всей полнотой власти, но относительно
небольшими возможностями решения функциональных
проблем, требующих узких, специальных
знаний.
Преимущества
1)единство и четкость
распорядительства
2) согласованность действий
исполнителей
3)простота управления (один
канал связи)
4) четко выраженная ответственность
5) оперативность в принятии
решений
6) личная ответственность
руководителя за конечные результаты
деятельности своего подразделения
Недостатки
1) высокие требования к
руководителю, который должен быть
подготовлен всесторонне, чтобы
обеспечивать эффективное руководство
по всем функциям управления
2) отсутствие звеньев по
планированию и подготовке решений
3) перегрузка информацией,
множество контактов с подчиненными,
вышестоящими и сменными структурами
4) затруднительные связи
между инстанциями
5) концентрация власти
в управляющей верхушке
Серьезные недостатки линейной
структуры в определенной мере могут
быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная
структура управления организацией.
Функциональное управление осуществляется
некоторой совокупностью подразделений,специализированных
на выполнении конкретных видов работ,
необходимых для принятия решений в системе
линейного управления. "' у Идея состоит
в том, что выполнение отдельных функций
по конкретным вопросам возлагается на
специалистов, т.е. каждый орган управления
(либо исполнитель) специализирован на
вы полнении отдельных видов деятельности.Как
и линейная, функциональная структура
имеет свои преимущества и недостатки.
В данном случае функциональные структуры
подразделения находятся в подчинении
главного линейного руководителя. Свои
решения они проводят в жизнь либо через
главного руководителя, либо (в пределах
своих полномочий) непосредственно через
соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Преимущества
1) высокая компетентность
специалистов, отвечающих за осуществление
конкретных функций
2) освобождение линейных
менеджеров от решения некоторых
специальных вопросов
3) стандартизация, формализация
и программирование явлений и
процессов
4) исключение дублирования
и параллелизма в выполнении
управленческих функций
5) уменьшение потребности
в специалистах широкого профиля
Недостатки
1) чрезмерная заинтересованность
в реализации целей и задач
"своих" подразделений
2) трудности в поддержании
постоянных взаимосвязей между
различными функциональными службами
3) появление тенденций чрезмерной
централизации
4) длительная процедура
принятия решения
5) относительно застывшая
организационная форма, с трудом
реагирующая на изменения
Линейно-функциональная (штабная)
структура управления. При такой
структуре управления всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель,
возглавляющий определенный коллектив.
Ему при разработке конкретных вопросов
и подготовке соответствующих решений,
программ, планов помогает специальный
аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов, бюро
и т.п.). Таким образом, линейно-функциональная
структура включает в себя специальные
подразделения при линейных руководителях,
которые помогают им выполнять задачи
организации.
Преимущества
1) более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со
специализацией работников
2) освобождение главного
линейного менеджера от глубокого
анализа проблем
3) возможность привлечения
консультантов и экспертов
Недостатки
1) отсутствие тесных взаимосвязей
и взаимодействия на горизонтальном
уровне между производственными
отделениями
2) недостаточно четкая
ответственность, так как готовящий
решение как правило не участвует в его
реализации
3) чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали,
а именно:подчинение по иерархии управления,
т.е. тенденция к чрезмерной централизации
Матричная организационная
структура управления
Матричная структура управления
создается путем совмещения структур
двух видов: линейной и программно-целевой.
При функционировании программно-целевой
структуры управляющее воздействие
направлено на выполнение определенной
целевой задачи, в решении которой
участвуют все звенья организации.Вся
совокупность работ по реализации заданной
конечной цели рассматривается не с позиций
существующей иерархии подчинения, а с
позиций достижения цели, предусмотренной
программой. Основное внимание при этом
концентрируется не столько на совершенствовании
отдельных подразделений, сколько на интеграции
всех видов деятельности, создании условий,
благоприятствующих эффективному выполнению
целевой программы. При этом руководители
программы несут ответственность как
за ее реализацию в целом, так и за координацию
и качественное выполнение функций управления.В
соответствии с линейной структурой (по
вертикали) строится управление по отдельным
сферам деятельности организации: НИОКР,
производство, сбыт, снабжение и т.д. При
матричной структуре управления руководитель
программы (проекта) работает не со специалистами,
которые подчинены не непосредственно
ему, а линейным руководителям, и в основном
определяет, что и когда должно быть сделано
по конкретной программе. Линейные же
руководители решают, кто и как будет выполнять
ту или иную работу.
Преимущества
1) возможность быстро реагировать
и адаптироваться к изменяющимся
внутренним и внешним условиям
организации
2) повышение творческой
активности административно-управленческого
персонала за счет формирования
программных подразделений, активно
взаимодействующих с функциональными
структурами
3) рациональное использование
кадров за счет специализации
различных видов трудовой деятельности
4) увеличение мотивации
деятельности за счет децентрализации
управления и усиления демократических
принципов руководства
5) усиление контроля за отдельными
задачами проекта
6) сокращение нагрузки
на руководителей высокогр уровня
за счет делегирования определенной части
полномочий
7) повышение личной ответственности
за выполнение программы в
целом и ее составных элементов
Недостатки
1) сложная структура соподчинения,
в результате чего возникают
проблемы, связанные с установлением
приоритетов заданий и распределением
времени на их выполнение
2) присутствие "духа"
нездорового соперничества между
руководителями программ
3) необходимость постоянного
контроля за "соотношением" сил
между задачами управления по
целям
4) трудность в приобретении
навыков, необходимых для работы
по новой программе