Проектирование организации

       Организационные структуры управления промышленными  фирмами отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним  могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя., мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или  широкой номенклатуры изделий различных  отраслей); характер выпускаемой продукции  и технология ее производства (продукция  добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний  рынок); масштабы заграничной деятельности и формы осуществления (наличие  дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа)

       Главная задача руководителей, управленцев  компании - определить цель создания организации, ее успешного развития и функционирования на огромном рынке бизнеса и выработать четкую систему стратегических задач по достижению цели, ее эффективного выполнения на нижних уровнях иерархической структуры данного предприятия.

       Эффективность достижения целей достигается при  качественном управлении промышленной и операционной структурой организации.

       Для этого необходимо использовать кибернетическую  модель управления, правильно выделить в своей организации объект управления и систему управления и в соответствии с ними решать задачи развития.

       Информация  о различных отклонения и сбоях  в работе с низших уровней поступает  на верхние по обратной связи. Обратная связь образуется из фактических параметров состояния, планируемых параметров состояния, элементов сравнения и множества отклонений. Высшее руководство анализирует полученные данные и принимает соответствующее управленческое решение. Затем объект управления ставится в известность о принятом решении, измененном под воздействием внешней среды, и координирует свою деятельность в соответствии с ним. Так в организации образуется замкнутая система.

       Рассмотрим  подробнее каждый из элементов кибернетической  модели.

       В качестве фактических параметров состояния  объекта управления могут выступать:

• объемы производства и их прирост;
• объемы реализованной продукции (прирост или уменьшение);
• рост прибыли;
• качество производимых работ
• конкурентоспособность собственной продукции;
• сроки выполнения работ и др.

       Планируемыми  обычно являются те же показатели, но полученные не в реальном производственном процессе, а смоделированные в соответствии с целями организации.

       Разницу между планируемыми и фактическими показателями составляет множество  отклонений. Они возникают из-за несоответствия реальных возможностей фирмы с желаемыми. Чтобы свести разницу к минимуму, руководству  организации необходимо особое внимание уделять факторам риска, являющимся основными причинами появления отклонений. В производстве к факторам риска можно отнести:

• сбой в поставке сырья - на этот случай фирма должна иметь хотя бы одного дополнительного поставщика, с которым был бы заключен договор на экстренную поставку. Для этого еще помимо текущего запаса фирма будет иметь страховой запас материалов, который обеспечит бесперебойную работу производства;
• нарушения в работе оборудования - при небольшой поломке неполадка сразу же устраняется, а на случай невозможности наладки фирме предлагается создать резерв денежных средств, специально для приобретения оборудования в экстренных случаях;
• неудовлетворительное качество сырья - при этом сырье возвращается обратно поставщику и заключается договор об экстренной поставке сырья соответствующего качества;
• допущенный брак - при незначительном браке продукция реализуется по сниженным ценам, а в случае невозможности продажи - отправляется на переработку.;
• появление новых конкурентов - в этом случае специалисты – маркетологи должны усилить рекламу продукции, заострив внимание на качестве товара и послепродажном сервисе;
• пожар, хищение - рекомендуется застраховать фирму;
• изменение спроса - усилить маркетинговые исследования, искать новую долю рынка.

       Но  зачастую высшему руководству приходится принимать во внимание не столько  внутренние помехи, вызывающие небольшие  сбои производства, сколько влияние внешних факторов, игнорирование которых может привести к краху предприятия. Угрозы и возможности, с которыми может столкнуться рассматриваемая мною организация, можно разделить на семь областей:

1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь губительное влияние на цели организации. Некоторые факторы должны постоянно оцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность доллара и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.
2. Политические факторы. Высшее руководство обязано следить за нормативными документами местных органов: кредитами федерального правительства, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды.
3. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная среда является главной 
   причиной для беспокойства системы управления организацией. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать решающее влияние на процветание организации. К этим факторам относятся жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
4. Технологические факторы. Изменения в технологической внешней 
   среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение, поэтому системе управления представленной организации необходимо контролировать появление новейших, революционных технологий, применение которых сделает производство наиболее эффективным.
5. Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в 
   результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных конкурентов, изменения валютного курса. Собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов.

 6. Факторы конкуренции.  Ни одна организация не может  себе позволить 
игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В их анализе присутствует четыре элемента:

• анализ будущих целей конкурентов;
• оценка текущей стратегии конкурентов;
• обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли;
• углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Факторы  социального поведения. Эти факторы  включают меняющиеся 
ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы 
создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы быстро и качественно реагировать на изменения в окружающей среде, фирма сама должна меняться. 

      На  основании внутренних и внешних  факторов в качестве конечного решения  могут быть приняты следующие  меры:

• применение новейших технологий или закупка современного оборудования;
• жесткий контроль за браком и совершенствование методов по его устранению;
• своевременные и регулярные профилактические работы (сопутствующий ремонт оборудования);
• постоянный поиск новых и перспективных поставщиков и покупателей;
• улучшение качества обслуживания;
• своевременное увеличение ассортимента производимых товаров и услуг;
• осуществление стратегического планирования;
• качественное изучение потребительского спроса (возможно проведение 
  опросов и анкетирования покупателей);
• анализ деятельности конкурентов и другие меры в зависимости от ситуации.

Заключение

      Для каждой организации основной задачей  при построении организационной  структуры является создание оптимальной  структуры управления, то есть разработать  такой состав взаимосвязанных подразделений  предприятия, который соответствовал бы стратегическим планам организации и обеспечивал ее эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение поставленных целей.

      В первой главе курсовой работы изучены  основные понятия и положения  организационного проектирования. Рассмотрена  сущность организационного проектирования, которая заключается в разработке проектных решений по перспективному устройству организации и по процессу ее преобразования.

      Во  второй главе работы рассмотрены  принципы проектирования системы управления при реорганизации предприятия.

      Выяснено, что основными целями реорганизации  предприятия являются: консолидация управленческих, финансовых, кадровых, технических и д.р. ресурсов отдельных  компаний; оптимизация структуры  хозяйствующих субъектов; ликвидация или вывод из основной компании малоэффективных  предприятий с целью концентрации ресурсов на основном направлении.

      Реорганизация предприятия бывает нескольких видов: слияние, присоединение, разделение, выделение. Выбор формы реорганизации производится в зависимости от конечной цели предприятия.

        Третья глава посвящена исследованию методов и моделей проектирования организационных структур управления организацией. Выяснено, что процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании рассмотренных методов.

      Таким образом, целью организационного проектирования является построение наилучшей структуры  управления предприятием. Наилучшая  структура управления позволяет  организации эффективно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  распределять и направлять усилия своих  сотрудников и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  свои цели с высокой эффективностью.