НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ  И УПРАВЛЕНИЯ  
 
 
 
 
 

Кафедра управления

    Курсовая  работа

    по  дисциплине

    Проектирование  системы управления фирмы 
 
 

Выполнила: студентка гр. 6113

Крюкова Ю. А.

Проверил: Родионов В. В. 
 
 
 
 
 

Новосибирск 2010 

 

Введение.

 

 

1. Функции менеджмента фирмы и основы группировки работ

1.1. Теоретическая часть

Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся  определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий  на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры  управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Выделяют  три основные группы функций управления:

– общее  управление (установление нормативных  требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация  работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

– управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Все функции  управления разделяются на общие  и конкретные.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

– прогнозирование  и планирование;

– организация  работы;

– мотивация;

– координация  и регулирование;

– контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Конкретные функции  управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами  его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). ГОСТ рекомендует  их типовой состав:

– перспективное  и текущее экономическое и  социальное планирование;

– организация  работ по стандартизации;

– учет и отчетность;

– экономический  анализ;

– техническая  подготовка производства;

– организация  производства;

– управление технологическими процессами;

– оперативное  управление производством;

– метрологическое  обеспечение;

– технологический  контроль и испытания;

– сбыт продукции;

– организация  работы с кадрами;

– организация  труда и заработной платы;

– материально-техническое  снабжение;

– капитальное  строительство;

– финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

 

1.2. Практическая часть

Объект  исследования – бердский санаторий  «Рассвет». Предприятие занимается санаторно-курортной деятельностью, находится по адресу НСО г. Бердск. ул. Зеленая роща 9.

Рассмотрим  производственный процесс, осуществляемый на предприятии.

Поступление пациента – регистрация пациента – заселение – обследование –  назначение лечения – спортивные и культурные мероприятия – выписка.

Проект  организационной структуры управления предоставлен ниже.

 
 
 
 
 
 
 

Матрица взаимосвязей должностей и подразделений.

 

Персональная  ответственность заместителей директора  по отдельным видам деятельности.

2. Линейное и оперативное  руководство основной  деятельностью

2.1. Теоретическая часть.

С ростом компании проблема координации функций  становится все более трудной. По мере того как возрастает численность занятых и уровней управления, подразделения все более удаляются от уровня высшего руководства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если компания производит несколько продуктов, которые можно разделить на основе технологии или рынка, компания может быть расчленена на отделения по числу продуктов или рынков.

Когда компания производит несколько различных  продуктов, возможности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего производства или всего сбыта могут быть незначительны. Необходимость координации работ, связанных с каждым продуктом, может быть гораздо большей, чем работ, общих для всех продуктов. В этих условиях создание отделений по продуктам может улучшить координацию. Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отделение, отделение красителей и т. д.

Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку, когда рынок делится на районы, в каждом из которых выполняются все основные работы, необходимые для производства и сбыта. Географическое разделение может оказаться единственным способом расширения рынка сбыта для продукции компании. Например, разделение по географическому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано ростом стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.

Группировка по отделениям может быть произведена  и по нескольким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт - по географическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации как между отделениями, так и в масштабах компании в рамках каждой специализированной функции.

Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с помощью совершенно различных технологий (многопрофильное производство) и продаются на совершенно различных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если различные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания отделений по сравнению, например, с «матричной» организацией, при которой сохраняется функциональное деление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов.

Разумеется, при группировке по отделениям каждое из них несет в себе признаки функциональной организации, за исключением полностью централизованных функций, например финансов. Но для достижения координации фирма может использовать и смешанные способы группировки. Так, отделения фирмы могут быть сгруппированы по продуктовому признаку, но внутри каждого из них может применяться матричная структура (ниже мы рассмотрим ее более подробно), а подразделения сбыта могут специализироваться по потребителям или по секторам рынка. Когда фирма имеет много отделений, проблема координации может быть решена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на высшего руководителя.  
 

2.2 практическая часть.

      Организационная структура блоков «Линейное и  оперативное управление основной деятельностью» ООО «санаторий Рассвет» представлена на рисунке.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Проектирование связей в аппарате управления

3.1. Теоретическая часть

     Оперограмма — это графическое изображение  процедуры, выполненное в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формулируются операции процедуры, а вверху по горизонтали  перечисляются исполнители этих операций. На пересечении строк и  столбцов проставляются символы, указывающие  на исполнителя и характер той  или иной операции. Оперограмма содержит трудоемкость выполнения каждой операции. Управленческая операция — это часть  управленческой процедуры, выполняемая  руководителем, специалистом или др. служащим с применением или без  применения технических средств  с целью выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

          Линейная карта распределения ответственности представляет собой схему различных сфер бизнеса, каждая из которых выполняет определенные действия, предусмотренные стратегической картой. Распределение между сферами бизнеса всех действий, необходимых для достижения целей, позволяет эффективно организовать работу компании. 
Карты распределения ответственности состоят из элементов, обозначающих отдельные регионы, департаменты, команды и даже отдельных людей. Каждый такой элемент может быть рассмотрен как критическая сфера бизнеса — часть организации, за которой закреплена ответственность за реализацию определенных стратегических задач.