План
Введение
3
І. Сущность и
эволюция сетевых организаций 5
- Структура
сетевой компании. 5
- Процесс управления
11
ІІ. Система
управление сетевой компанией.
17 1. Виды систем управления традиционных
организаций 17
2. Сетевой принцип организации как тенденция
развития соременной экономики
21
ІІІ. Организация
деятельности компании «DCK Concessions»
30
Заключение
36
Список
используемой литературы
37
Приложение
А «Виды сетевых организаций»
39
Приложение
Б «Доля сетевых организаций в российском
секторе» 40
Введение
Во
все времена человек ищет стабильности
и пытается обрести ее в кругу
своей семьи, работы, общества и государства.
Любая стабильность предполагает финансовое
благополучие. На протяжении многих лет
все было именно так: постоянная работа,
фиксированная заработная плата, социальные
гарантии со стороны государства, уверенность
в завтрашнем дне и будущем
своих детей. Современный мир изменился
и отныне он никогда не будет прежним.
Изменения коснулись всех сфер человеческой
жизни, стали нормой, с которой приходится
считаться. В новой и постоянно меняющейся
экономической реальности ни один, даже
самый профессиональный сотрудник не
может быть уверен в своем будущем. Уже
сегодня приходится наблюдать постоянное
разрушение традиционной экономики труда,
в которой рабочий продает компании свое
время и опыт в обмен на деньги и гарантии.
Работа и гарантии стабильности - это больше
не синонимы. В новых экономических условиях
постоянная занятость превращается в
миф. И это характерно для всех стран без
исключения. Последние несколько лет наблюдается
резкое сокращение количества рабочих
мест в компаниях по всему миру. Для того
чтобы стать успешным в традиционном бизнесе
понадобятся: начальный капитал, обученный
персонал, производственная база, финансовые
инвестиции, обеспечение социальных гарантий
своим сотрудникам и многое другое. В качестве
примера, для того чтобы выкупить "уже
готовый бизнес", потребуется минимум
от 100000 до 500 000 долларов финансовых вложений.
И даже при решении всех этих проблем нет
никаких гарантий успеха. Развитие сетевой
организации происходило следующим образом.
Новые организационные формы возникали
в ответ на необходимость преодоления
недостатков старых форм, которые уже
не отвечали требованиям внешней среды.
Руководители начинали экспериментировать
с новыми подходами, вели поиск более эффективных
форм распределения ресурсов и координации
деятельности. Выявилось и то, что чем
шире применяется новая форма, тем больше
возможностей для её неправильного использования.
Проектирование новых структур, не учитывающее
текущие недочёты в организации, приводит
к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность. Тема
сетевого планирования и управления является
актуальной, так как с помощью нее можно
научиться строить сетевую модель и при
необходимости, оптимизировать ее. Предметом
исследования курсовой работы является
сетевое планирование и управление, а
объектом - сетевая модель британской
компанией DCK Concessions. Цель курсовой работы
- изучение принципов и видов сетевых организаций,
а также их влияние на тенденцию развития
современной экономики. Основной задачей
курсовой работы является рассмотрение
и понимание управленческой структуры
организации.
І. Сущность
и эволюция сетевых организаций
1.1 Структура
сетевой компании. Сетевые системы отражают
связи между элементами внутренней и внешней
среды компаний. Термин "сетизация"
означает метод, заключающийся в формировании
сети с ее узлами и связями для достижения
целей в соответствии с потребностями
и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетевая
модель призвана просто изменить мир,
она одинаково применима как в качестве
модели внутриорганизационного сотрудничества
между потенциальными ресурсами, так и
между компаниями и группами компаний. При
создании компании-сети предприятие разбивается
для более гибкого выполнения производственных
программ на самостоятельные в хозяйственном,
а иногда и в правовом отношении центры
(хозяйственные единицы, отделения, производственные
сегменты, центры прибыли). На смену централизованным
приходят федеративные структуры. Сети
из компаний могут быть представлены двумя
организационными моделями: Сеть, формирующаяся
вокруг крупной компании. В этом случае
крупная компания, представляющая собой
ядро сети, собирает вокруг себя фирмы
меньшего размера, поручая им выполнение
отдельных видов деятельности. Крупная
компания занимает доминирующее положение
в деловых операциях, являясь головным
заказчиком, и сеть становится иерархизированной.
Мелкие компании быстро попадают в зависимость
от более мощного партнера. Сеть компаний,
близких по масштабам. Большинство компаний,
объединенных в сеть, юридически самостоятельны,
но в хозяйственном плане поддерживают
устойчивость друг друга, что очень важно
для всех. Отдельные виды деятельности
при сетизации могут быть переданы другим
компаниям, специализирующимся, например,
на маркетинговых исследованиях, обеспечении
сырьем и материалами, составлении бухгалтерской
отчетности, подборе кадров и повышении
его квалификации, послепродажном обслуживании
продукции одной отрасли или группы компаний.
В целом компания может освободиться от
многих видов деятельности и сконцентрировать
все ресурсы на приоритетных для себя
областях специализации, на собственных
уникальных процессах. Уникальными для
компании являются те области, которые
могут заключать в себе конкурентные преимущества
данной компании, и прежде всего к ним
можно отнести научно-технические разработки
и производственный процесс. Следовательно,
стратегия сетизации сравнима с методами
сужения собственной производственной
деятельности, когда компания перестает
сама заниматься какими-то направлениями
и передает их внешним исполнителям. Порой
внешним исполнителям перепоручается
и само производство продукции, в этом
случае мы имеем дело с так называемыми
оболочечными компаниями. Оболочечная
компания - это компания, которая часть
бизнес-функций, прежде всего, собственно
производство продукции передает на контрактной
основе сторонним подрядчикам, а сама
сосредоточивается на трансакционной
составляющей бизнеса, то есть определяет,
что и сколько производить, как и кому
реализовывать. К оболочечной форме бизнеса
тяготеет все большее количество украинских
компаний, по большей части работающих
на продовольственных рынках. Говоря об
оболочечных компаниях, нельзя не упомянуть
и недостатки такого подхода: o конкуренция
со стороны собственных подрядчиков; o
невозможность отследить качество производства;
o торговая марка - это не более чем имя,
если компания владеет только именем вещи,
а не ею самой, то устойчивость такого
бизнеса всегда находится под угрозой. В
результате размывания границ между компаниями
исчезают традиционные разграничения
между внутренними и внешними членами
организации, собственными и чужими ресурсами,
крупными и мелкими фирмами. В условиях
сетевой модели вся цепочка создания благ
превращается в совокупность услуг. Договорные
отношения переносятся на владельцев
долей капитала, оборудования и отдельных
сотрудников. Подобное "развязывание"
ресурсов выражается прежде всего в заключении
различного рода договоров (разделение
прав владения и пользования) и замене
традиционных отношений в сфере управления
персоналом. Новый организационный принцип
уже давно проходит испытания в рамках
крупномасштабного эксперимента, выходящего
за пределы отрасли или функциональной
сферы. Результаты этого эксперимента
позволяют говорить о преимуществах сетевых
принципов построения компаний, о трудностях,
с которыми приходится сталкиваться, и
о выявленных слабых местах сетевых компаний
и сетевых структур управления. Преимущества
достаточно значительны. Перечислим их:
o адаптивность компаний к изменяющимся
условиям, быстрая реакция на изменение
конъюнктуры; o концентрация деятельности
компании на приоритетных областях специализации,
на уникальных процессах; o существенное
сокращение издержек, их рациональная
структура и повышение доходов; o низкий
уровень занятости, исключение дублирования
использования квалифицированной рабочей
силы; o привлечение к совместной деятельности
в рамках сети самых лучших партнеров,
исключение использования второсортных
исполнителей. Привлекательность сетевых
структур объясняется очень высокими
экономическими показателями, которые
в свою очередь обусловлены двумя факторами
- компетентностью и эффективностью организационной
сети. Эффективность рассматриваемых компаний
гарантируется низким уровнем и рациональной
структурой издержек. Сети исключают дублирование
использования рабочей силы и мощностей
на разных участках. Тем самым удается
избегать высоких совокупных затрат на
производство конечной продукции. Трудности,
выявившиеся при внедрении сетевых принципов,
указывают на существование определенных
границ для "безграничных" компаний.
Они обусловлены двумя причинами: o сетевая
организация нарушает ряд сложившихся
принципов управления; o процесс формирования
сетевых компаний характеризуется отставанием
фундаментальных научных исследований
от практического опыта: управленческие
принципы для новых компаний и организационных
структур еще не уточнены и не апробированы
в достаточной степени и потому не могут
служить прочным фундаментом для развития
данной организационной формы. В качестве
специфических слабых мест сетевой компании
и сетевой структуры управления можно
назвать: o при формировании сетевых моделей
предпочтение отдается специализации,
концентрации на ключевых компетенциях,
тогда как современные тенденции развития
компаний, наоборот, говорят о необходимости
ориентации на многоплановую квалификацию
общего профиля; o сетевая концепция нарушает
организационные принципы сегментирования
и модулирования, которые присущи автаркическим
(хозяйственно обособленным, замкнутым,
самообеспечивающимся) организационным
единицам, таким, как венчурные предприятия,
"фабрика в фабрике", "предприятие
в предприятии" и т.п.; o при сетевых структурах
возникает чрезмерная зависимость от
кадрового состава, возрастают риски,
связанные с текучестью кадров; o практически
отсутствует материальная и социальная
поддержка участников сети вследствие
отказа от классических долгосрочных
договорных форм и обычных трудовых отношений;
o существует опасность чрезмерного усложнения,
вытекающая, в частности, из разнородности
участников компании, неясности в отношении
членства в ней, открытости сетей, динамики
самоорганизации, неопределенности в
планировании для членов сети; o принципы
сетевых построений тормозят развертывание
предпринимательства, так как предопределяют
"дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей. Каждый
участник сети вносит лишь небольшой вклад
в функционирование всей сетевой модели,
поэтому создание организационных сетей
ведет к усилению их взаимозависимости. Для
сетевых структур типична зависимость
как от рынка, так и от ресурсов. Особенно
возрастает ресурсная зависимость в связи
с тем, что сетевые компании наряду с собственными
мощностями и персоналом используют на
договорных условиях необходимые здания,
транспортные средства, компьютерную
технику и персонал других компаний. Тем
самым компании попадают в полную зависимость
от внешних факторов. В сетевых компаниях
невозможно использование традиционных
отношений в сфере занятости рабочей силы.
Трудовые отношения в таких компаниях
устанавливаются на основе срочных трудовых
договоров, частичной занятости, договоров
о взаимном предоставлении персонала
компаниями, договоров со специалистами
свободных профессий. Члены сетевой компании
вынуждены отказаться и от мотивационной
роли "образа врага" в конкурентной
борьбе, так как сегодняшний противник
завтра может оказаться партнером по сети. Сетевые
структуры перечеркивают некоторые испытанные
организационно-управленческие принципы.
Чтобы в результате не возник организационный
вакуум, разработан ряд специфических
принципов, главными из которых являются:
o принцип формирования сетевой культуры;
o принцип взаимности; o климат доверия. По
своей сути создание собственной корпоративной
культуры - дорогостоящее и долгосрочное
мероприятие. Сетевые же компании не имеют,
как правило, времени на развитие собственной
культуры. Поэтому в условиях сетевой
структуры предпочтение следовало бы
отдать "импорту культуры". Под этим,
однако, не подразумевается восприятие
сетевой компанией одной из доминирующих
корпоративных культур или культуры какой-либо
страны. Путь к сетевой культуре лежит
через глобальные связи единого хозяйственного
пространства, глобальные нормативные
сообщества (типа Международной организации
стандартов, "Интернет" и т.п.). "Развязывание"
ресурсов в рамках сетевых структур часто
сравнивается с виртуализацией, а сетевая
компания с виртуальной компанией. Это
сравнение правомерно, когда в ходе замены
старой структуры теряются известные
физические и правовые характеристики
компании. Зарезервировать определение
"виртуальный" следует, видимо, за
частью сетевой организации, конкретно
за временными, ориентированными на проект,
сетевыми фрагментами, работа которых
обеспечивается с использованием информационно-технических
средств (телетехники и телекооперации)
в пространстве и времени. Современные
телекоммуникационные технологии расширяют
границы сотрудничества. Для эффективной
совместной работы больше нет необходимости
пространственного сосредоточения персонала:
работать за соседним столом, находиться
в одном офисе, здании, городе или даже
стране. Современные компьютерные технологии
позволяют осуществлять совместную групповую
работу в удаленном режиме. Такие группы
(команды) называют виртуальными. Виртуальными
они становятся не только из-за того, что
отдельные участники этой группы работают
в удаленном режиме через некоторое неосязаемое
электронное пространство. Изменяется
сам статус работника в компании: он уже
рассматривается не с позиции занимаемой
должности, не как функционер, а как потенциальный
ресурс, представляющий собой совокупность
знаний и умений, доступный для всех в
рамках компании. Формально для виртуальной
компании имеет значение только содержание
ресурса и его доступность. Понятие "виртуальный"
заимствовано из английского языка (virtual)
и означает "воспринимаемый иначе, чем
реализуем, или не имеющий физического
воплощения". Виртуальными в современных
условиях постепенно становятся не только
группы (команды), но и целые компании. При
определенных условиях в виртуальный
ресурс, ресурс, который можно использовать
виртуально, т.е. без физического контакта
с ним, может превратиться и менеджер.
Совершенно необязательно в современных
условиях физическое присутствие менеджера
в компании, что постепенно ведет к возникновению
виртуального управления. В заключение
хотелось бы отметить, что операцию формирования
сетевой структуры, а тем более виртуальной,
нельзя представить в виде последовательно
осуществляемых этапов. Это итеративный,
непрерывный и очень длительный во времени
процесс. 1.2 Процесс управления. Процесс
управления — деятельность объединенных
в определенную систему субъектов управления,
направленная на достижение целей фирмы
путем реализации определенных функций
с использованием методов управления. Процесс
управления складывается из чередования
определенных этапов и проявляется как
непрерывная последовательность целенаправленных
действий аппарата управления и руководителя
для достижения определенных результатов.
Разделение на этапы – аналитический
инструмент, позволяющий выявить закономерности
процесса управления и наметить пути его
совершенствования. Этап процесса управления
– это совокупность управленческих операций,
действий, характеризующаяся качественной
определенностью и однородностью и отражающая
необходимость их существования. Процесс
управления можно представить как последовательность
следующих этапов: целеполагание; оценка
ситуации; определение проблемы; управленческое
решение. Цель – представление руководителя
о том, какой должна быть управляемая им
система. Цель можно определить, как идеальный
образ желаемого, возможного и необходимого
состояния системы. Ситуация – это состояние
управляемой системы, оцениваемое относительно
цели. Проблема – один из этапов процесса
управления, основанный на противоречии
ситуации и цели, являющимся основным
связующим звеном при изменении ситуации
в направлении выбранной цели. Без определения
проблемы невозможно управленческое решение. Управленческое
решение – заключительный этап процесса
управления; представляет собой нахождение
путей разрешения проблемы и организационную
работу по практическому разрешению. Организационный
аспект процесса управления проявляется
в последовательности использования организационных
рычагов воздействия. Выделяются следующие
этапы: регламентирование, нормирование,
инструктирование, ответственности. Функциональный
аспект процесса управления проявляется
в последовательности реализации основных
функций управления, выделяются следующие
этапы: планирование; организация; активация;
регулирование; координация; контроль. Информационный
аспект процесса управления представляет
собой комплекс операций по преобразованию,
обработке информации, выполняемых в определенной
последовательности и взаимосвязи с целью
перевода системы из одного состояния
в другое. Информационный аспект процесса
управления проявляется в последовательности
выполнения информационных работ в процессе
управления. Выделяются следующие этапы:
этап поиска информации; этап комплектования
информации; этап обработки и передачи
информации. Экономический аспект в процессе
управления находит свое выражение использование
ресурсов производства. Экономический
аспект процесса управлении можно выразить
в следующих этапах: установка экономических
потребностей; оценка наличия ресурсов;
распределение ресурсов; использование
ресурсов. В различных условиях процесс
управления может быть построен по-разному
при сохранении всех его специфических
свойств. Это позволяет классифицировать
процессы управления, выделить их наиболее
типичные виды:
- Линейный
тип процесса управления характеризуется
строгой последовательностью осуществления
его этапов и используются тогда, когда
есть полная и достаточная определенность
относительно цели воздействия, ситуации
и т.д., когда есть возможность полного
осуществления каждого из этапов в рамках
работ, присущих этому этапу. Чаще всего
линейный тип процесса управления используется
по типовым ситуациям и решениям, повторяющимся
либо элементарным.
- Корректируемый
тип процесса управления характеризуется
необходимостью дополнительной корректировки
каждого из этапов процесса управления
после прохождения последующего этапа.
Этот тип используется в том случае, когда
существует недостаточная определенность,
которую можно устранить лишь после прохождения
последующего этапа процесса управления
посредством корректировки уже пройденного
этапа.
- Разветвленный
тип процесса управления заключается
в методологическом разделении работ
по частям на определенных этапах. Он используется
тогда, когда отсутствует возможность
обобщенной оценки ситуации и выделения
главной ключевой проблемы либо принятия
единственного решения по данной ситуации.
Тогда осуществляется многоаспектная
оценка ситуации. При этом по каждому аспекту
допускается выделение отдельной проблемы,
после чего возможно либо нахождение в
соответствии с данным целой серии решений,
либо принятие одного комплексного решения,
но включающего найденный спектр решений
по каждому из аспектов состояния системы.
- Ситуaционный
тип процесса управления характеризуется
тем, что он возникает как бы по ситуации,
при которой из неё же главным образом
исходят и поиск проблемы, и разработка
решения. Он используется в условиях неопределенности
относительно цели воздействия, которая
устраняет после прохождения последующих
этапов. В этом случае сначала формулируется
предварительная цель воздействия, к уточнению
которой возвращаются после оценки ситуации,
определение проблемы или даже разработки
решения. Такой тип процесса управления
нельзя считать бесцельным, он все равно
начинается с уяснения цели, но только
в общих её контурах с последующим её уточнением
и конкретизацией. В реальных условиях
бывают случаи, когда не представляется
возможным достаточно полно и определенно
сформулировать цель воздействия за недостатком
времени, или при недостаточности необходимой
информации, оригинальности, не типичности
цели.
- Поисковый
тип процесса управления, в отличие от
предыдущего типа, исходит из полной ясности
цели воздействия, невозможности достаточно
хорошо оценить существующую ситуацию
относительно данной цели и, следовательно,
сформулировать основную проблему.
Потребность
в управляющем воздействии возникает
в процессе функционирования системы,
когда в результате изменения
внешних или внутренних условий появляется
проблема. Управленческое решение –
это акт управляющей системы, ведущей
к разрешению проблемы, обеспечивающий
нормальное функционирование или развитие
социально-экономической системы. Управленческое
решение объединяет две основные составляющие
процесса управления: диагностику проблемы
– выбор варианта ее разрешения и организационно-практическую
деятельность по реализации этого варианта,
в решении, таким образом, соединяются
операции аналитической и организационно-практической
деятельности. Охарактеризуем основные
черты управления предприятием как процесса
с точки зрения теории управления. В общем
виде процесс управления во всех сферах
деятельности можно представить в виде
так называемой «петли управления», включающей
циклическую последовательность следующих
этапов: прогноз – планирование - контролируемая
деятельность по реализации планов
– учет и анализ результатов - коррекция
прогнозов и планов. Процесс управления
имеет иерархическую структуру и включает
несколько подуровней по направлениям
деятельности (производство, сбыт, снабжение,
финансы и др.), которые в свою очередь
включают соответствующие подпроцессы. Управление
предприятием всегда должно иметь некоторую
цель (согласитесь, в противном случае
этот процесс становится просто бессмысленным).
В качестве примеров целей управления
можно привести снижение издержек производства,
повышение прибыли и др. Цель процесса
управления должна быть сформулирована
явно и, по возможности, с применением
количественных оценок. Процесс управления
предприятием реализуется в рамках системы
управления предприятием. Не стоит путать
это понятие с автоматизированной системой
управления, о которой речь пойдет ниже. Система
управления существует на любом предприятии
независимо от того, задумывались ли вы
явно о ее структуре и задачах. В рамках
системы управления можно выделить объект
управления и управляющую часть. В качестве
объекта управления здесь выступает производственный
процесс, а в качестве управляющей части
– управленческие службы предприятия.
Система управления предприятием функционирует
на основе установленных документально
(положения о подразделениях, должностные
инструкции и т.п.) или сложившихся практически
правил. На каждом уровне иерархии системы
управления в той или иной степени реализуется
набор функций управления, входящих в
рассмотренную выше «петлю управления». На
первый взгляд, может показаться, что приведенные
рассуждения выглядят чересчур теоретизированно.
Но стоит подчеркнуть, что эти положения
проверены практикой и лежат в основе
методов совершенствования процесса управления
и повышения его эффективности, которые
мы будем рассматривать. Что же касается
практических аспектов, то можно сформулировать
количественно цель процесса управления
каким-либо предприятием в прошлом году
и оценить ее выполнение. А в текущем году?
Теперь можно попробовать прямо сейчас
нарисовать структуру системы управления
на вашем предприятии с явным определением
правил, на основе которых она функционирует.
Вполне возможно, что у многих возникнут
определенные затруднения. Практика показывает,
что эти затруднения могут свидетельствовать
о недостаточно эффективной организации
управления на предприятии и потенциальном
наличии «внутренних резервов», которые
при правильной организации дела, могут
быть использованы для достижения успеха
в конкурентной борьбе.
ІІ.
Система управление сетевой компанией. 2.1
Виды систем управления традиционных
организаций. В условиях рыночной экономики
предприятие нуждается в решении задач
управления на качественно новом уровне.
Необходимость оперативного реагирования
на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся
экономическую ситуацию требует перестройки
внутренней микроэкономики предприятия,
постановки управленческого учета, оптимизации
процессов управления. Система - это единство,
состоящее из взаимосвязанных частей,
каждая из которых приносит что-то конкретное
в уникальные характеристики целого. Все
организации представляют собой системы.
Люди являются социальными компонентами
системы, которые вместе с технической
подсистемой используются для выполнения
работы. Поэтому организации называются
социо-техническими системами. Исторически
первой структурой управления стала простая
бесцеховая. Из простой кооперации ремесленников,
занятых однородным трудом или разными
видами труда при изготовлении одного
продукта, постоянно выделяется работник,
в чьи обязанности входит не только труд
портного, столяра или плотника, но еще
и руководство совместными делами объединившихся
ремесленников. Возникает такая структура
управления, при которой один руководитель
приходится на 5-7 рядовых исполнителей.
Она названа одноуровневой. Если взять
российский мелкооптовый рынок, где один
удачливый «челнок» нанял 3-5 продавцов
и руководит их действиями, поставляет
товары для продажи, то становится ясно,
что это та же простая бесцеховая одноуровневая
структура управления, пережиток далекой
рабовладельческой и феодально эпох. Мануфактурный
период развития промышленности в 16-17
вв. дал человечеству три основные ее формы:
рассеянную (предприниматель скупал и
продавал продукт самостоятельных ремесленников,
снабжая их сырьем, материалами и инструментами);
смешанную (когда изготовление отдельных
деталей продукции – товара – производилось
на дому или в отдельном помещении, а сборка
в централизованной мастерской); централизованную
(наемные рабочие объединялись в одной
мастерской, например ткачи, и др.).
Управленческая структура мануфактур
подготовила условия для перехода и оформления
функциональной управленческой структуры. В
17-18 вв. возникли фабрики, как системы машин
и механизмов, основанные уже не на ручном
труде, а на работе машин. Структура управления
включала управление цехами и участками,
стала двух-, а затем трехуровневой; управляющий
фабрики – мастер цеха – начальник участка. В
наше время, задача менеджера состоит
в том, чтобы выбрать ту систему управления,
которая лучше всего отвечает целям и
стратегиям организации и воздействующим
на нее внутренним и внешним ситуационным
факторам. Наилучшей будет та система,
которая позволяет организации эффективно
взаимодействовать с внешней средой, направлять
усилия своих сотрудников на удовлетворение
потребностей клиентов и, таким образом,
достигать своих целей с высокой эффективностью. Исходя
из общих концепций и взглядов, различают
несколько типов или видов организационных
систем: