Современные методы реорганизации предприятия

1) временной  горизонт (степень неотложности  организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность  персонала к стратегически важным  изменениям в этой организации.

     Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

     При оценке уровня готовности организации  к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику  характеристик организационной  культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

     Спектр  существующих подходов к реорганизации  предприятия варьируется от мягких постепенных методов улучшения  его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих принцип “отбрось все старое и начни заново”. За рубежом, а последнее время и в России, особое распространение получили так называемые эволюционные методы реорганизации. Рассмотрим два наиболее известных.

     Классический  подход к постепенной реорганизации предприятий фирмы IBM, разработанный Мартином (Martin) в середине 70-х годов – методика BSP (Business Systems Planning – планирование бизнес-систем).

     Методика BSP определяется как “подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности”. Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия.

      BSP основывается на нисходящем анализе  информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью  подхода является выделение трех  организационных этапов, обеспечивающих  так называемый “запуск” проекта, а именно:

• получение поддержки руководства предприятия
• подготовка к анализу
• проведение стартового совещания.

      На  этапе 4 формируется перечень основных направлений деятельности предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание. Фрагмент такого перечня для автобазы приведен в таблице 2.

Таблица 2 – Бизнес-процессы в основных видах деятельности       (на примере автобазы)

     На  этапе 5 выявляются основные классы данных (логически связанные категории данных). Для нашего примера такими классами являются: Сотрудники, Ремонты, Технологический транспорт и т.д. В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей, пример которой приведен в таблице 3. Для упрощения по вертикали приведены деятельности, реально необходимо связывать бизнес-процессы. На пересечении строк и столбцов указывается тип доступа к классам данных (чтение, запись).

Таблица 3 – Матрица связей

      На  следующем (шестом) этапе осуществляется анализ существующих на предприятии  деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся следующие четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:

• матрица “руководители - процессы”, демонстрирующая основные обязанности руководителей, степень их вовлечености в основные бизнес-процессы предприятия;
• матрица “информационные системы - руководители”, показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители;
• матрица “информационные системы - процессы”, демонстрирующая как системы соотносятся с бизнес-процессами предприятия;
• матрица “информационные системы - файлы данных”, показывающая, какие файлы данных и какими системами используются.

      На  седьмом этапе осуществляется интервьюирование руководителей с использованием построенных матриц. При этом необходимо решить следующие задачи:

• уточнение матриц
• определение и оценка необходимой руководству информации
• определение приоритетов потребностей
• определение текущих задач
• привлечение на свою сторону руководства.

   На  этапе 8 производится обработка интервью. Прежде всего, каждая выявленная проблема или точка зрения фиксируется с указанием ее возможного решения, оценкой результатов предложенного решения, потребности в информационной системе, затрагиваемого и причинного процессов. Далее все проблемы разделяются на три вида:

• проблемы, не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы;
• проблемы, связанные с существующими информационными системами;
• проблемы, связанные с будущими системами.

      Проблемы  первого вида передаются руководству  предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам.

     На  следующем (девятом) этапе традиционными  методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы. Десятый этап определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов. Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании отчетности по проведенным работам.

     Анализ  и реорганизация деятельности предприятия  производится на основе построенных  матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения  осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.

     Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения – подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI.

     В основе подхода лежит очевидная  концепция управления качеством  выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих  и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются основой трансформации промышленности Японии и США.

Принцип 1. Постоянное совершенствование товара или услуги, что предполагает:

• долгосрочное планирование
• введение новых услуг/товаров, использование новых материалов, обновление способов производства и производственного оборудования
• затраты на исследования и образование
• приближение к потребителю за счет непрерывного совершенствования конструкции товара и формы услуги.

Принцип 2. Следование новой философии производства (рожденной в Японии и распространяемой по всему миру). Производственный брак, ошибки, “получающие” (а не зарабатывающие) деньги сотрудники, неэффективный контроль, некомпетентное руководство, неквалифицированный персонал, подсиживания и доносы, грязь на рабочих местах, вандализм по отношению к средствам производства - все это ведет к недовольству своей работой и, как следствие, к недобросовестному исполнению своих обязанностей.

Принцип 3. Отказ от массового контроля. Контроль качества готового товара является запоздалой и дорогостоящей мерой, неявно подразумевающей планирование брака. Необходимо оптимизировать производство, а не контроль, качество готового товара невозможно улучшить.

Принцип 4. Установление долгосрочных партнерских отношений. Следует прекратить практику установления взаимодействий между покупателем и поставщиком только на основании цены. Сама по себе безотносительно к качеству цена не имеет смысла. Из дешевых некачественных комплектующих невозможно получить качественный товар. Более того, замена качественных комплектующих одного поставщика на качественные комплектующие другого приводит к потерям времени, перспективе срыва планов, а следовательно, к нервозности и повышению вероятности появления брака. Постоянное повышение качества гораздо важнее цены, но оно достигается только на основе долгосрочных доверительных отношений между партнерами.

Принцип 5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания. Качество должно закладываться в товар при его производстве. Шанс добиться успеха заключается в следовании правилу, что любой товар является для потребителя единственным в своем роде. Каждый следующий заказ должен выполняться лучше предыдущего, необходимо постоянно совершенствовать материалы, умение и навыки сотрудников и т.п.

Принцип 6. Обучение руководства. Руководство нуждается в обучении, чтобы знать все процессы предприятия от исходных материалов до потребителей, так как одна из основных задач руководства - оценка отклонений. Японский управляющий начинает свою работу в компании с низших звеньев. За 5-10 лет он проработает в разных подразделениях, и ему будут знакомы все проблемы производства.

Принцип 7. Функция руководителя - руководство, а не надзор. Руководитель должен, прежде всего, знать работу, которую он контролирует, быть лидером и стремиться к повышению качества товаров и услуг. В его прямые обязанности должно входить устранение препятствий, мешающих сотрудникам гордиться результатами своего труда. Он должен обладать реальной властью и быть ориентированным на информирование высшего руководства предприятия о проблемах и условиях, нуждающихся в изменении.

Принцип 8. Устранение страха. Если человек не чувствует себя защищенным, боится высказывать идеи и задавать вопросы, в конечном счете, боится потерять работу, он никогда не достигнет наилучших показателей.

Принцип 9. Разрушение барьеров между подразделениям. Сотрудники одного подразделения должны знать о проблемах, возникающих в смежных подразделениях. Фактически у каждого сотрудника есть свой потребитель в смежном подразделении: один, например, осуществляет закупку материалов, другой конструирует из них изделия, источником брака может быть деятельность любого из них.