Специфика современного менеджмента в США

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

по дисциплине: «Теория управления»

на тему: «Специфика современного менеджмента в США» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

Глава 1. История американского менеджмента…………………………………5

1.1. Становление и развитие менеджмента в США…………………………….5

1.2. Партисипативное управление в США………………………………………9

Глава 2. Корпорация как основная форма предпринимательства……………14

2.1. Основная характеристика и концепция менеджмента в США………….14

2.2. Менеджмент и особенности американских транснациональных

компаний…………………………………………………………………………17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ

    Актуальность темы исследования. За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны  накопили значительные сведения в области теории и практики управления в   промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука  управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя  зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в   нашей стране господствовала административно-командная система  управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного   опыта управления.

    Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для  изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.  Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и  практике (но   не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой —  использования его лучших достижений в своей деятельности. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой  цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять   лидирующее положение среди стран западного мира и Японии.

    Кроме  того,     надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и             практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня    неоспоримо, а             влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее,  нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

    Объект исследования –  специфика и особенности американского менеджмента.

    Цель исследования – рассмотреть особенности организации и развитие американской модели менеджмента.

    Степень разработанности данной темы была раскрыта в работах Судаковой Н.А., Атаманчук Г.В., Большакова А.С., Михайлова В.И., Виханского О.С., Наумова А.И., Гапоненко А.Л., Зубова В.И., Замедлиной Е.А., Мескон М., Хедоури М., Альберт Ф., Поршневой А.Г., Разу М.Л., Тихомировой А.В.

    Предмет исследования – процесс формирования и внедрения менеджмента США.

    Задачи исследования:

• рассмотреть процесс становления менеджмента в США;
• рассмотреть общую концепцию менеджмента в США;
• рассмотреть менеджмент и особенности транснациональных компаний.

• Глава 1. История американского менеджмента
• 1.1. Становление и развитие менеджмента в США
• Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 - 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. Впервые свои взгляды он изложил в статье «Система кусочных расценок (1895). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911).
• Основы системы Ф. Тейлора:
• Умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;
• Подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;
• Обучение и тренировка рабочих;
• Сотрудничество администрации и рабочих.
• Важная характеристика системы - ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы». Применительно к разработкам Ф. Тейлора она включала:
• Определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;
• Подбор функциональных мастеров – по проектированию работы; движениям; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово – распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;
• Введение инструкционных карт;
• Дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата);
• Калькуляция затрат на производство.
• Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.
• Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И, следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий.
• Другим представителем американской модели менеджмента, точнее, ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 - 1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.
• Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).
• Основные принципы системы Г. Форда:
• Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;
• Непрерывность и подвижность процесса производства;
• Максимальный темп работы;
• Новая технология на основе поточного производства;
• Точность как стандарт и качество продукции;
• Определяющая роль технико-технологической системы;
• Экономический эффект системы;
• Не быть зависимым от человека, его слабостей.
• Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американский ученых Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.
• Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880 - 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.
• Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927-1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течение пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменении в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы – личные и групповые.
• Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней.
• Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель - подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.
• Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины – психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.
• Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.
• 1.2. Партисипативное управление в США
• Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.
• Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.
• Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности.
• Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.
• Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

• предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
• привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);
• предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;
• участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;
• предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр.

• С целью более эффективного выполнения решений в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

• Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.
• Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.
• Разработка систем участия в прибыли.

• Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

• В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили распространение в американских корпорациях.
• Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – на практике встречается крайне редко.
• Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
• Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен, авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент», выделяют шесть основных видов менеджмента:
• Правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства).
• Государственный менеджмент.
• Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).
• Ассоциационный (клубный) менеджмент.
• Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).
• Менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»).
• Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент «как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:
• Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.
• В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
• Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
• Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
• Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
• В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
• Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.
• Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

• определение целей предприятия и путей их достижения;
• организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);
• создание системы мотивации и координация деятельности работников;
• анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
• обеспечение роста людей в организации.

• Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

• Глава 2. Корпорация как основная форма предпринимательства
• 2.1. Основная характеристика и концепция менеджмента в США
• В передовых фирмах США в последние годы получила распространение концепция «производственной демократии» — формы соучастия, дающей работникам всех уровней организации право участвовать в решениях, затрагивающих их интересы. Выделяют четыре типа экспериментов по привлечению рабочих к управлению: на цеховом уровне, через рабочие советы, программу участия в прибылях, делегирование представителей рабочих в совет директоров корпорации (это является в США редчайшим исключением). Не последнюю роль играют и методы социотехнического планирования, ставящего своей целью интеграцию психологических и социальных нужд рабочих с внедрением новой технологии, что выразилось, в частности, в распространении полуавтономных бригад, кружков контроля качества (по японскому примеру). Предпринимаемые шаги по частичному устранению отчуждения людей труда от собственности (посредством системы распределения акций) и от власти (путем внедрения некоторых форм самоуправления) открывают простор для развития творческого потенциала и самосознания работников, дают ощутимый экономический эффект. Но это сопровождается перекладыванием на работников наряду с исполнительским трудом наиболее трудоемких и рутинных функций труда распорядительского (контроля за качеством продукции, состоянием трудовой дисциплины и т. п.). Вместе с тем «производственная демократия» способствует распространению эгалитаристских настроений среди трудящихся, у которых стремление всячески избежать риска, свойственное собственникам компании, входит в противоречие с принципом единоначалия на производстве и императивами коммерческой эффективности.
• В течение определенного времени серьезной проблемой, которая представляла угрозу конкурентоспособности промышленности США в целом, было стремление извлекать краткосрочную прибыль. Поскольку акции все большего числа американских компаний оказывались в инвестиционных портфелях взаимных и пенсионных фондов, главы исполнительных органов этих компаний попадали под усиливающееся давление по поводу повышения прибыли на вложенный капитал. Это было следствием конкуренции в области привлечения инвесторов из инвестиционных фондов. Поэтому определяющее значение стали иметь не долгосрочные хозяйственные результаты (например, за 10-летний период), а краткосрочные (за 3-6 месяцев).
• Такая «близорукость» оказалась гораздо меньшей проблемой для фирм, находящихся в одних руках или финансируемых прежде всего за счет займов и выпуска облигаций. Им приходилось беспокоиться лишь о выплате процентов по займам, а не об уровне доходности инвестированного капитала. Поэтому они испытывали значительно меньшее давление в отношении увеличения текущей прибыли и могли сконцентрировать усилия на достижении долговременного роста и завоевании рыночной доли.
• Все большее число руководителей американских компаний приходило к заключению, что если производственное подразделение испытывает трудности, то его проще продать или закрыть, чем тратить средства на оздоровление. Подобные соображения привели к существенной деиндустриализации и реструктуризации экономики. Во многих случаях попытки максимизировать краткосрочную прибыль создавали угрозу жизнеспособности компании в долгосрочном периоде.
• В настоящее время ориентация на использование акций компаний в качестве стимула распространяется не только на наемный персонал и менеджеров компаний: директора многих банков получают зарплату не наличными, а акциями банка. Использование акций в качестве стимула более чем что-либо другое объясняет успех США в проведении долгосрочных технологических инноваций. Основная масса новых состояний в стране создается сегодня менеджерами, которые осваивают новую продукцию или новый производственный процесс и публично размещают акции своих предприятий. Естественно, что значительное число акций они оставляют себе, и это составляет источник их богатства.
• В США практика последнего времени показала, что ни одну глобальную идею не удается реализовать без соответствующих навыков менеджеров. От современного менеджера все больше и больше требуется глобальное видение проблем. Стратегии, какими бы всеобъемлющими они ни были, могут не воплотиться в жизнь до тех пор, пока руководители высших уровней компании не взглянут по-новому на свои обязанности.
• Глобальное видение требует принципиально иного направления мысли по сравнению с предшествующими подходами.
• Рассмотрим поведенческие аспекты деятельности межнациональных и многонациональных менеджеров, определяющие их способность функционировать в нескольких странах. Для менеджера, длительное время работающего в какой-либо зарубежной стране, чрезвычайно важно знание особенностей ее культуры, правил поведения на переговорах, а также языка страны пребывания. Такие навыки обязательны для специалистов международного уровня, но абсолютно недостаточны для работы во всемирном (глобальном) масштабе.
• Чтобы приобрести эти навыки, глобальному менеджеру пришлось бы побывать во всех странах и изучить все существующие обычаи и языки. Вместо этого глобальное мышление предполагает наличие определенных основных навыков работы на мировом рынке, формирование которых зависит от способности перемещать бизнес на новые территории без непосредственного опыта работы на каждой из них. Знание языка страны-контрагента, которое ранее было отличительной особенностью руководителя, работающего на международном рынке, сейчас необязательно. Достаточно знать английский язык, уже ставший всемирным языком бизнеса, и можно успешно работать практически в любой точке земного шара.
• Глобальные стратегии содержат новые концептуальные элементы, которые не были свойственны национальному, межнациональному и многонациональному мышлению.
• Традиционно работники многих международных фирм приобретали навыки управления в зарубежных командировках. Такие командировки, часто длившиеся несколько лет, были предпосылками дальнейшего продвижения по службе, особенно в европейских фирмах, и в меньшей степени в американских и японских компаниях. Командировки эффективно способствовали развитию навыков, требующихся для работы на международном уровне, в частности изучению языка и проведению международных переговоров. Но эти навыки недостаточны для достижения глобального видения. Многие опытные в международной сфере руководители так и не научились глобально мыслить. Значительную долю требуемых глобальному мышлению элементов составляют познавательные, аналитические, фактические и концептуальные навыки. Ими овладеть легче, чем теми, которые относятся к поведенческим, позиционным, т. е. присущи характеру личности.
• 2.2. Менеджмент и особенности американских транснациональных компаний
• Эффективность производственной и коммерческой деятельности американских транснациональных компаний (ТНК), занимающих по количеству первое место среди десяти крупнейших международных компаний, базируется на преимуществах оптимального месторасположения их предприятий на всех континентах нашей планеты, на богатых природных ресурсах и опыте международного менеджмента.
• Основные особенности американского менеджмента заключаются в предоставлении большей самостоятельности зарубежным филиалам ТНК, увеличении роли международного маркетинга в стратегии компаний, ускорении адаптации к условиям принимающей страны, усилении внимания к этике международного бизнеса.
• Одна из основных проблем менеджмента международных компаний — контроль за деятельностью зарубежных филиалов и одновременно предоставление менеджерам возможности самостоятельно принимать решения, связанные со спросом на внешних рынках. При этом учитываются национальные особенности, налаживаются прочные долговременные деловые контакты с местной администрацией и деловыми кругами.
• Можно выделить следующие цели организации зарубежных филиалов американскими ТНК:
• Расширение рынков сбыта. Головная компания организует в принимающей стране производство готовых изделий или предоставление различных услуг. При этом американская корпорация передает для производства технологию изготовления продукции, опыт менеджмента и право использования товарного знака.
• Увеличение объемов экспорта. Увеличивается доля экспорта американских ТНК, приходящаяся на зарубежные филиалы. Для развития зарубежного производства корпорации вкладывают капиталы в принимающие страны с дешевой рабочей силой и богатыми природными ресурсами. Необходимое условие эффективного функционирования зарубежного филиала — емкие местные и региональные рынки сбыта.
• Обеспечение сырьевыми материалами. Значительная часть зарубежных филиалов американских корпораций преследует цель снабдить природными ресурсами предприятия системы ТНК, включая головную компанию.
• Приобретение уникальных технологий. Американские ТНК организуют зарубежные предприятия в странах с высоким научным потенциалом (в Японии, странах ЕС), там, где есть исследовательские центры, университеты, технологические парки.
• Повышение эффективности функционирования. Зарубежные предприятия американских ТНК используют преимущества "эффекта масштаба" и возможности вертикальной и горизонтальной международной производственной интеграции.
• Решая проблему оптимизации отношений головной компании с предприятиями за рубежом, американские ТНК (каждая по-своему) организуют структуру управления деятельностью зарубежных филиалов. К типичным формам такого управления американские ученые Р. Ходжест и Ф. Лютанс относят следующие: товарную — для ТНК с широко дифференцированной продукцией; географическую — для корпораций с однородными товарами (такими, как нефть); глобальную — для ТНК, продукция или услуги которых распространены на трех самых емких рынках мира (в Северной Америке, Европе и Азии).
• Эффективность организации зарубежного предпринимательства во многом зависит от производственных отношений между головной компанией и ее филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален в силу специфики условий принимающей страны, факторы воздействия которых профессор Е. Дюльфер связывает с правовыми нормами, национальной принадлежностью персонала зарубежного филиала корпорации, местными обычаями, производственными отношениями, привлекательностью для акционеров, особенностями конкуренции, спецификой запросов потребителей, технологией и степенью развития экономики данной страны.
• В конечном счете головная компания стремится к тому, чтобы ее зарубежный филиал быстро занял прочное место в системе зарубежных предприятий корпорации, внося свою долю в организацию производства и сбыта товаров и услуг в международном масштабе. При этом международный менеджер обязан найти подходы к устранению препятствий со стороны правительства принимающей страны.
• В частности, для преодоления торговых барьеров (высоких таможенных пошлин, импортных квот, требований, предписывающих определенное содержание компонентов национального производства в продукции иностранного предприятия, ограничений для иностранных фирм при размещении государственных заказов) американские ТНК вместо экспорта организуют производство ранее экспортируемых товаров на территории принимающей страны. При изготовлении товаров по своей технологии фирмы США привлекают субпоставщиков принимающей страны, организуют совместные предприятия. В то же время импортные квоты вынуждают американских экспортеров переходить на поставки более дорогостоящих товаров.
• Препятствия на пути прямых инвестиций из США (например, ограничение иностранной собственности на территории принимающего государства) заставляют зарубежные филиалы расширять сотрудничество с национальными предприятиями в форме обмена технологиями, заключения лицензионных и франчайзинговых соглашений, кооперирования в сфере НИОКР.
• Ограничения в репатриации доходов зарубежных филиалов американских ТНК и риски национализации их активов заставляют менеджеров искать различные формы сотрудничества с местными фирмами, которые могут предотвратить потери инвесторов.
• Для сокращения налогового бремени в принимающей стране американские корпорации изыскивают легальные пути реинвестирования прибылей зарубежных филиалов в другие страны, нередко прибегая к торговле через местные агентские фирмы. При этом стратегия головной компании охватывает не только деятельность ее зарубежного филиала в сфере производства и сбыта, но и распространенную в последние годы передачу фирмам технологии, опыта международного менеджмента и многочисленных ноу-хау.
• Американские менеджеры классифицируют объем и качество передаваемой технологии таким образом:
• высокий уровень передаваемой технологии, когда технологический разрыв между передающей технологию и принимающей ее компаниями превышает 10 лет. Передается уже устаревшая и вновь разработанная продукция; поставляется современное оборудование; передается техническая документация на новые технологические процессы; сообщается конфиденциальная коммерческая информация; предоставляется возможность использовать сбытовую сеть поставщика технологии; передается опыт международного менеджмента;
• средний уровень передаваемой технологии, когда технологическая отсталость фирм принимающей страны от передающей технологию корпорации не превышает 10 лет. В объем передаваемой технологии входят разработки по улучшению качества продукции, поставка наиболее сложного и современного оборудования, внедрение на предприятиях международных стандартов; предоставление возможности использовать сбытовые каналы передающей технологию корпорации для расширения экспортных программ, в том числе выпускать продукцию с новыми товарными знаками; передача опыта относительно повышения уровня менеджмента, включая организацию курсов для менеджеров на местах;
• минимальный объем передаваемой технологии, когда фирмы принимающей страны находятся приблизительно на одном технологическом уровне с зарубежным филиалом американской корпорации. В этом случае возможны следующие варианты научно-технического сотрудничества: филиал не передает национальным фирмам принимающей страны свою технологию, а перенимает у них нововведения, по которым они находятся на более высоком уровне; национальные предприятия принимающей страны продают филиалу американской компании свое наиболее сложное и уникальное оборудование; филиал продает на рынке принимающей страны только свою продукцию или услуги; местным фирмам передается только опыт американского менеджмента; местные специалисты проходят в американской компании обучение отдельным технологическим процессам.
• Международные корпорации осуществляют полный контроль за своими зарубежными активами при строительстве принадлежащих им новых объектов в принимающих странах. Такая ситуация возникает также при слиянии местной фирмы с американской корпорацией. Отрицательная сторона строительства своих предприятий за рубежом или присоединения местных фирм к зарубежным филиалам связана с необходимостью крупных капиталовложений и с осложнениями отношений с правительством принимающей страны.
• Расширение рынков сбыта, уменьшение возможных рисков, замена конкуренции на кооперацию влекут за собой обмен технологиями, стратегические альянсы и совместные предприятия с местными фирмами принимающих стран. В то же время указанные формы внешнеэкономических связей лишают американские корпорации оперативности в принятии решений, возможности диктата, основанного на технологическом преимуществе, а также безусловного контроля за деятельностью зарубежных филиалов.
• Совместные предприятия и другие инвестиционные альянсы предоставляют американским ТНК возможность расширять рынки сбыта, минимизировать риски, сокращать расходы на содержание зарубежных филиалов. Однако аналогичные формы предпринимательства создают для головных компаний трудности в управлении и контроле.
• Быстрее и с меньшими затратами зарубежные филиалы американских ТНК развивают свою деятельность в странах, которые стремятся либерализовать свои правовые нормы относительно зарубежных инвестиций в соответствии с международными концепциями, базирующимися на следующих принципах:
• предоставление иностранным компаниям юридического права свободных инвестиций в экономику принимающей страны;
• национальный режим для иностранных инвесторов, предусматривающий равенство правовых условий функционирования иностранных и местных фирм на территории принимающего государства;
• режим наибольшего благоприятствования, означающий, что правительство принимающей страны не предоставляет каких-либо преимуществ инвесторам из других стран;
• согласованные меры по защите иностранных инвестиций и правила разрешения возникающих разногласий, составляющие основу отношений между иностранными инвесторами и правительством принимающей страны.
• Среди факторов, способствующих эффективному функционированию зарубежных филиалов американских ТНК в принимающих странах в 90-х годах XX в., эксперты Всемирного банка У. Кван и X. Сингх выделяют три наиболее существенные: социополитическую стабильность, оцениваемую в потерянных рабочих часах; благоприятный инвестиционный климат; экспортную ориентацию промышленности принимающей страны. При этом возможности расширения экспорта готовых изделий наиболее привлекательны для головной компании.
• Разнообразием условий функционирования объясняется различная структура организации управления головных компаний своими зарубежными филиалами. Практически нет крупных международных компаний с одинаковой структурой управления. И все же, анализируя опыт развития производственных взаимоотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирмами, можно выделить три типичных этапа на пути от первых шагов становления филиала ТНК в принимающей стране до его глубокой интеграции в деятельность всей системы предприятий международной компании.
• Первый этап — это организация головной компанией нового филиала в принимающей стране. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и диктует его руководству решения по всем вопросам деятельности, связанной с рынком принимающей страны. Собственная стратегия филиала еще не сформирована. Головная компания не уверена в будущей эффективной деятельности филиала, так как у страны головной компании с правительством принимающего государства еще нет двусторонних соглашений о торговле и инвестициях, на пути экспорта из страны головной компании сохраняются таможенные барьеры, а транспорт и связь еще не налажены и требуют значительных расходов.
• Второй этап (простой интеграции) наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками филиала и головной компании в качестве продавцов комплектующих изделий и сырьевых материалов, сервисных центров послепродажного обслуживания, партнеров по совместным предприятиям. В то же время филиал сам становится производителем продукции (или предоставления услуг) в общей системе вертикальной либо горизонтальной интеграции или диверсификации производства ТНК. Углубляются и расширяются производственные связи филиала с головной компанией. Единообразие стандартов, сокращение транспортных расходов в связи с регулярностью и ростом объемов грузооборота расширяют возможности географического направления стратегии ТНК. Осуществляется комбинация преимуществ "эффекта масштаба" и организации субпоставок с низкими издержками производства. В торгово-политических отношениях реализуются режимы свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленные двусторонними и многосторонними соглашениями. С либерализацией внешнеэкономических связей между страной головной компании и принимающим государством при посредничестве зарубежного филиала развиваются обмен технологиями и международное производство.
• Третий этап (комплексной интеграции на региональном или глобальном уровне) характеризуется интеграцией зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой всех видов внешнеэкономических связей на базе специализации производства и предоставления услуг филиалом. Связь с головной компанией осуществляется с использованием информационных технологий. Продукция филиала экспортируется в разные страны, включая страну головной компании. Укрепляются внешнеэкономические связи филиала с другими зарубежными предприятиями ТНК на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов. С руководством ТНК у филиала устанавливаются отношения партнерства, а не иерархии, причем чем эффективнее и прибыльнее деятельность зарубежного филиала, тем больше самостоятельности предоставляет ему головная компания.
• Примером наметившейся тенденции к расширению самостоятельности зарубежных филиалов ТНК от головной компании и к уменьшению их размеров с целью узкой специализации и придания им большей гибкости может служить организационная структура корпорации "IBM". Каждый из ее зарубежных филиалов согласовывает с региональной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Остальные вопросы деятельности филиала — маркетинг, сбыт, ассортимент предоставляемых услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала — самостоятельно решают зарубежные филиалы. По мнению руководства "IBM", ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независимости от головной компании обеспечивает им гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии "IBM".
• Можно сделать вывод о том, что деловым кредо наиболее эффективно функционирующих американских ТНК становится концепция доверия партнеров из разных стран друг к другу, без которого немыслим международный бизнес. При всех превратностях судьбы менеджер, принимая решение, должен руководствоваться тремя основными принципами: соответствия бизнеса своим целям, подчинения здравому смыслу, элементарной порядочности.
• В заключение можно выделить ряд особенностей менеджмента США:
• создание и развитие научных школ управления;
• менеджмент на основе четко разработанных систем и правил (широкое применение технологий управления, разработанных в университетах);
• индивидуальный подход и система индивидуального поощрения;
• принцип «передовой демократии»;
• строгая система субординации;
• ориентация на долгосрочную перспективу;
• широкое использование информационных ресурсов (консалтинговые фирмы);
• глобальное мышление.
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.
• Большое значение приобретает изучение передового и прогрессивного опыта управления зарубежных стран и использование его при анализе собственных управленческих проблем. Поэтому изучение истории развития теории и практики зарубежного менеджмента крайне актуально.
• Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX-XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера - Фредерика Уинслоу Тейлора.
• В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.
• Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.
• Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
• Статьи и журналы:
• Судакова Н.А. Американские компании с ограниченной ответственностью и особенности их налогообложения // США - Канада: экономика, политика, культура. – 2009. – № 6.
• Учебная и специальная литература:
• Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития с размышлением об управленческой деятельности. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – 567 с.
• Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
• Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Гардарика, 2009. – 255 с.
• Гапоненко А.Л. Теория управления. – М.: РАГС, 2010. – 560 с.
• Зубов В.И. Лекции по теории управления. – М.: Лань, 2009. – 496 с.
• Замедлина Е.А. Теория управления. – М.: Инфра-М, 2010. – 160 с.
• Мескон М., Хедоури М., Альберт Ф. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Дело, 2010. – 702 с.
• Поршнева А.Г., Разу М.Л., Тихомирова А.В. Менеджмент: теория и практика в России. – М.: ИД ФБК Пресс, 2010. – 528 с.
• Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 2011. – 564 с.
• Харрингтон Д. Управление качеством в  американских  корпорациях:  пер.  с англ. – М.: Экономика, 2009. – 348 с.
• Интернет сайты:
• http://biglibrary.ru/
• http://agina.ru/
• http://www.univerlib.ru/
• http://www.hrm.ru/