Теория организации

3. Функциональные стратегии

Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются  общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в  целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без  разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями  бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают  в воздухе», так как возникает  неясность в том, кто за что  отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Эти стратегии  чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим  видам деятельности. Например, в  таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная  стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных  изменений, экологическая стратегия (с. 252–253)². Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

4. Стратегии команд, рабочих групп  и работников

Опыт стратегического  менеджмента показал, что стратегия  компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются  в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение  стратегий.

При бюрократическом  подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и  механически передается нижним уровням  управления. При этом не решаются проблемы связи стратегии развития фирмы  в целом, стратегии ее подразделения  и стратегии развития групп, команд и самих работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связей между стратегическими  целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение  взаимосвязей между стратегическими  целями всех уровней управления компании. На Рис. 1 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями  двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных  для решения проблем повышения  качества и внедрения нового процесса.

Значимость стратегий  четвертого уровня в настоящее время  увеличивается в связи с развитием  самоуправления и самоорганизации  в компаниях, когда центр тяжести  управленческих действий и решений  переносится на сетевые структуры  команды, рабочих групп и непосредственно  на работников, реализующих стратегии.

Различают следующие виды взаимозависимости  подразделений предприятия:

1) номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны;

2) последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах;

3) обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся в результате работы другого, и наоборот. При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно.

По своему характеру  координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием  деятельности подразделений предприятия  координация так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой. Проблемы обеспечения эффективной  координации деятельности всех подразделений  организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного  информационного обмена. Когда руководитель производств передает указания или  иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение  будет правильно понято и своевременно получено. 

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) типы.

Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить  на три генерических типа в зависимости  от того, охватывают они весь рынок  или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

 
Рисунок 4. Классификация  генерических стратегий

В результате классификации  образуются четыре типа стратегий, принадлежащих  к трем генерическим видам.

Первый генерический вид — стратегия лидерства  по издержкам, означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем конкуренты^6,7.

Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения  с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение  цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-, 5- и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.

Второй генерический тип — стратегия дифференциации может проводиться на как широком  рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается  новое качество или свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генетической стратегии.

Третий тип  генерической стратегии — стратегия  фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению  с конкурентами, эту стратегию  называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств  в предлагаемых ею продуктах и  услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать  ей, так как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить  стратегии дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии  он называл «застрявшими посредине».

Модель генерических стратегий получила широкую известность. Между тем обращает внимание ее серьезное  расхождение с практикой. Одним  из примеров является прорыв японских компаний в 70-е годы прошлого века на американский автомобильный рынок, который во многих регионах оттеснил американские корпорации на вторые роли. Японские корпорации достигли успеха за счет стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества, максимального  снижение затрат и цен. Аналогична ситуация с многими видами товаров, производимых южно-азиатскими компаниями.

Дифференциация  сегодня является одним из главных  факторов достижения стратегического  конкурентного преимущества, но одновременно это и наиболее рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста  качества и дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения  в технологии производства. Если эти  стратегии оказываются неудачными, компания может потерять часть рынка  и даже стать банкротом. Поэтому  на практике большинство компаний стремится  проводить взвешенную стратегию  роста качества и одновременного ограничения затрат.

Дифференциацию  легче проводить на сегментах  рынка с низкой эластичностью  спроса, там, где нет конкуренции  с производителями, снижающими цену. Как правило, это сегменты клиентов с высокими требованиями к качеству.

Наиболее сложно определять стратегию для клиентов с эластичными спросом и высокими требованиями к качеству. В этой зоне конкуренция наиболее острая и  клиентам часто предлагается огромный выбор практически одинаковых по качеству и близких по ценам групп  товаров и услуг различных  производителей, различающихся лишь отдельными функциями. В таких сегментах  рынка сложно однозначно выбрать  ту или иную генерическую стратегию  и следовать ей, так как конкуренты мгновенно отреагируют и используют слабое место. Например, компанию, проводящую стратегию дифференциации, они могут  начать теснить, понижая цены, а компанию, делающую акцент на низких издержках  за счет снижения качества, будут вытеснять, проводя агрессивные маркетинговые  стратегии и повышая свое качество.

Разработка и  выбор стратегии — сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в  рамки готовых шаблонов и наборов  рекомендаций. Этот процесс не может  быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет  добиться лидерства на рынке.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных  факторов компании создают большое  количество возможных вариантов  стратегического развития. Задача менеджмента  фирмы разработать стратегию  развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме  успех.

Понимание менеджерами  и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший  компонент базы знаний менеджмента  компании в целом.