Управление мотивацией труда персонала на предприятии

АНО ВПО «ОМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИИ

Курсовой проект

По дисциплине: Теория организации

На тему:

«Управление мотивацией труда персонала на предприятии»

Выполнил: студентка 3-го курса

Бабаш Анна Николаевна

группы зиУ-311

Научный руководитель:

Полковникова Светлана Геннадьевна

Омск – 2012

Содержание:

Введение              3

1 Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации ……..……….………………………………………....4

1.2 Содержательные теории мотивации …….…………………………….......7

1.3 Процессуальные теории мотивации.              11

1.4 Методы мотивации…..….…………………...……………………………15

2  Изучение программы мотивации на примере ОАО «Альфа Страхование»

2.1 Формирование мотивационной модели на примере ОАО «Альфа Страхование»......................................................................................................21

2.2 Мотивирующие факторы: классификация, основные характеристики..........................................................................................................22

3 Рекомендации по улучшения работы и совершенствование системы мотивации в ОАО «Альфа Страхование»………………………………......…….26

Заключение.........................................................................................................32

Список использованной литературы              33

33

Введение

Актуальность темы курсового проекта заключается в том, нуждаются работники в мотивировании труда или нет. Создавая систему мотивации труда, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в данной организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения – всё то, что человек считает для себя ценным. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Если знать, что движет человеком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать действенную систему форм и методов управления человеком в организации. Для этого необходимо знать, какие могут быть у человека мотивы, как они их привести в действие.

Цель курсового проекта — изучение понятий трудовой мотивации.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1.      Определить понятие мотивации

2.      Изучить содержательные и процессуальные теории мотивации

3.      Изучить виды стимулирования (моральное и материальное)

4.      Рассмотреть мотивационную модель в ОАО «Альфа Страхование»

5.      Проанализировать методы улучшения работы на предприятии.

Предмет исследования: процесс мотивации в ОАО «Альфа Страхование»

Объект исследования: ОАО «Альфа Страхование».

Для написания курсового проекта использованы материалы в области экономики и социологии труда, менеджмента, экономической теории, социологии, психологии.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация – это «внешнее и внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы её стимулирования, побуждения» [8, С. 536].

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [7, С. 440].

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского – movo – двигаю. По Л.В.Карташовой мотивация – это «процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей работника и предприятия». Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступит данный человек.

Мотивацию нельзя сводить только к стимулированию. В настоящее время стимулирование ориентировано на краткосрочные экономические цели, на достижение определённого результата за установленный период. Такой подход не обеспечивает заинтересованности работников в постоянном повышении своей квалификации, в самосовершенствовании. В этом случае вряд ли возможно успешно использовать данную систему как важный резерв повышения эффективности.

В своей деятельности руководители предприятия должны рассматривать мотивацию как силу, побуждающую к действию. Перед каждым предприятием стоит задача создать такую систему побуждённых мотивов поведения работников, которая будет заставлять их (побуждать) поступать определённым образом. Очень важно рассматривать мотивацию как процесс формирования у работников мотивов к деятельности в интересах достижения целей предприятия.

Исследования свидетельствуют, что истинные причины, побуждающие отдавать работе все силы, очень сложны и многогранны. Мотивация труда связана с природой стимулов к труду и предполагает установление во взаимосвязи в схеме «потребности – интересы (мотивы) – стимулы – вознаграждение» [3, С. 211].

В основе человеческого существования находится необходимость удовлетворения основных потребностей. Человек решает, как ему поступить, исходя из своих потребностей, внутреннего желания проявить активность. Потребность – это необходимое условие существования человека. Потребности различают по уровням их значимости в эволюционном развитии и степени их удовлетворения [6, С. 20].

Потребности могут быть:

                                     базовые. Это основные материальные и физиологические потребности, такие, как необходимость пищи, воды, воздуха, жилья;

                                     социальные. К ним относятся такие как необходимость общения с себе подобными, привязанности, признания, любви;

                                     духовные. Они характеризуют необходимость для человека определения смысла жизни, понимания других людей, определение своего места и роли в обществе.

Осознание возможности реализации потребности рождает интерес, являющийся реальной причиной осознанных действий. Интерес – это объективно значимое стремление человека. Характерной чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования субъекта. Синонимами слова «интерес» являются «мотив, стремление, жизненная цель, установка». Мотив – это определённое побуждение к действию [2, С. 122]. Он характеризует силу, подталкивающую человека к действиям, в том числе трудовым. Мотивы человека руководят его поступками.

Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, или мотивационным ядром, так как человек включен в систему разнообразных отношений – с предметным миром, с окружающими людьми, с обществом, с самим собой. О мотивационном ядре принято говорить применительно к определённой трудовой ситуации. Выделяют следующие трудовые ситуации:

                                           ситуацию выбора специальности или места работы;

                                           ситуацию повседневной работы по данной профессии на данном предприятии;

                                           ситуацию конфликтную;

                                           ситуацию перемены места работы или смены профессии.

Ситуация повседневной работы по данной профессии на данном предприятии характеризуется следующим мотивационным ядром: мотивы обеспечения, мотивы призвания, мотивы престижа. Мотивы обеспечения связаны с оценкой совокупности материальных средств для обеспечения благополучия работника и его семьи. Мотивы призвания работников состоят в стремлении реализовать в труде свой потенциал. Мотивы престижа выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности [4, С. 153].

Мотивация поведения человека может быть положительной и отрицательной. Применительно к труду положительная мотивация означает стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек. Отрицательная мотивация труда связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области. Управление трудом, как правило, использует положительную мотивацию, освобождаясь от тех работников, кто имеет отрицательную мотивацию.

Мотивация – это стремление работника удовлетворить потребность, т.е. получить определённые блага, посредством трудовой деятельности[8,С. 159].

К основным задачам мотивации сотрудников относятся:

1.      Признание труда работника.

2.      Демонстрация отношения предприятия к высокой продуктивности труда работника.

3.      Популяризация трудовых достижений работника.

4.      Применение различных форм признаний заслуг работника.

5.      Повышение морального состояния работника посредством соответствующих форм признания его заслуг.

6.      Обеспечение процесса повышения трудовой активности работника.

Мотивация человека может меняться в течение его жизни: то, что ещё было значимым сегодня, может представляться уже второстепенным или вообще неважным. Это происходит потому, что со временем меняются представления человека о ценностях жизни, о привлекательности отдельных целей. Соответственно в управлении трудом должна меняться система побудительных мер к труду.

1.2 Содержательные теории мотивации

Проблема мотивации на сегодняшней день в науке сложна и неоднозначна. Существует множество концепций и школ, по-разному рассматривающих феномен мотива.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг и др.).

1. Теория иерархии потребностей А.Маслоу

Развитие человеческой деятельности ведёт к раздвоению функций мотивов. Одни мотивы, побуждая деятельность, придают ей личностный смысл (смыслообразующие мотивы), другие, выполняя роль побудительных факторов, лишены смыслообразующих функций (мотивы-стимулы).

Деятельность человека направляется не одним мотивом, а их совокупностью. При этом можно выделить внутренние мотивы и внешние мотивы. В основе внутренних мотивов лежат потребности человека, его эмоции, интересы. К внешним мотивам относятся цели, исходящие из ситуации (факторы среды). Совокупность внутренних и внешних мотивов определённым образом организуется и составляет мотивационную сферу личности. Главные отношения, характеризующие мотивационную сферу личности, - отношения иерархии мотивов.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А.Маслоу.

Согласно теории А.Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, обеспечение безопасности, социальные, достижение успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека (рис. 1).

Рис. 1. Структура потребностей А.Маслоу

Два нижних слоя отражают физиологические (материальные) потребности индивида. Третий, четвёртый и пятый – это потребности более высокого, морального порядка: потребность в сопричастности к себе подобным; потребность в уважении и самоуважении: потребность в самовыражении [5, С. 366].

Формирование потребности происходит, по А. Маслоу, поступенчато, последовательно: пока не сформирован более низший уровень потребностей формирование следующего уровня начаться не может.

2. Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущей теории и её выводы о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвёртая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трёх названных потребностей [6 c. 22].

3.Теория двух факторов Ф. Герцберга

Широкий резонанс среди учённых вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он выявил две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первая группа – факторы гигиены, вторая – мотиваторы.

Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении – гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как её лечение. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчинёнными; нравственный климат в организации; способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворённость трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личной самореализации.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

 отсутствие гигиенических факторов ведёт к неудовлетворённости трудом;

 наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

 в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

 позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены [6, С. 25].

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "факторами условий труда" и "мотивирующими факторами"

Рис.2 Теория двух факторов Ф.Герцберга

1.3 Процессуальные теории мотивации

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

1. Теория ожиданий

Теория ожиданий, часто ассоциирующая с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведут к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты к труду – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения. У различных людей потребности и желания в отношении вознаграждения различаются, поэтому конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трёх критически важных для определения мотивации факторов мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда (рис.3) [5, С.377].

Рис. 3 Модель мотивации по В.Вруму

2. Теория справедливости

Данная теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у сотрудников возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстанавливать баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать её.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда [5, С. 378].

3. Модель Портера-Лоулера

              Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теорию справедливости. В их модели (рис. 4) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Также данной теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рис. 4 Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь зависит от ценности вознаграждения  и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, которые определяются руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие  человеком будущих ситуаций [7, С.381].

Наиболее важный вывод теории Портера-Лоулера: результативный труд ведет к удовлетворению.

Портер-Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала: мотивация   не   является   простым   элементом   в   цепи   причинно-следственных связей, насколько важно объединять такие понятия, как усилия, способности,  результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Несмотря на принципиальные различия, все эти теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними:

Во-первых, все эти теории изучают потребности и дают их классификацию;

Во-вторых, выделенные в различных теориях группы потребностей соответствуют друг другу, и на рисунке показано соответствие групп потребностей.

В-третьих, каждая из этих теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный исследованиями и достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. Особенно это касается теорий Маслоу и Герцберга.

В-четвертых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации.

1.4   Методы мотивации

Методы мотивации условно подразделяются на экономические и неэкономические; последние в свою очередь делятся на организационные и моральные.

На практике все они взаимосвязаны, взаимообусловлены и зачастую плавно переходят один в другой. Порой методы мотивации даже трудно разделить, денежное вознаграждение не только позволяет приобрести определенные блага, но и приносит известность, уважение, почет.

Экономические методы:

Основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы.

Заработная плата – это денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует также переменная заработная плата – система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы всего подразделения или организации в целом.

Существуют показатели, по которым выплачивается премия:

1.      объем реализации

2.      прибыль

3.      величина издержек

4.      рост курса акций компании

5.      повышение качества.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий является:

1.      достижение высоких количественных результатов труда (работы)

2.      эффективное использование оборудования

3.      достижение высокого качества продукции и работы

4.      экономное расходование ресурсов.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, а также психологи, а таких большинство, видят в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда.

Материальное вознаграждение будет действовать только как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация.

Жизнь постоянно меняется, под влиянием ее меняется и личность, и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

33

              Одно и то же поведение у людей в труде может иметь различную мотивацию. И если умело ее использовать, то можно успешно воздействовать на людей.

Каждый руководитель обязан уметь найти подход к каждому работнику, используя его индивидуальную мотивацию, т.е. его интересы, стремления, потребности и т.д.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения являются интересы к работе. Самой тягостной работой для человека является монотонная работа. Она отрицательно действует на психику и вовсе не стимулирует изобретательности в работе, не требует сколько-нибудь серьезных мыслительных операций. Где имеет место монотонность труда, там почти полностью исчезает творчество.

В условиях монотонности можно говорить только о совершенствовании отдельных движений и их быстроты. Поэтому рабочий сосредотачивает свое внимание только на простых движениях, выполняемых по отдельности, а конечного результата труда, а это рождает неудовлетворенность и приводит к

33

отрицательной мотивации, что проявляется в виде нежелания работать.

Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. Увлеченные люди привносят изменения в сам труд, чтобы сделать его еще более интересным и радостным. У таких людей налицо положительная мотивация к труду.

Если по каким-то причинам у работников меняется мотивация, то неизменно меняется и отношения к труду. Это своего рода аксиома в психологии. Первоначально в жизни людей труд воспринимался как наказание, как необходимое зло.

Люди долгое время считали, что труд не может принести радости и противоречит природному признанию это проявление отрицательной коллективной мотивации.

Нельзя сказать, что любой труд в наше время приносит только радость. Существует множество видов труда, которые нельзя воспринимать как нечто радостное и светлое. Следует отметить, что человек во все времена пытался найти облегчение своему труду и посредством труда пытался удовлетворить свои потребности.

33

Неэкономические методы

Эту группу методов составляют конкретные организационные и моральные способы мотивации, которые зачастую переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации и обуславливают друг друга. К организационным методам мотивации относится мотивации целями, обогащением работы и участием в делах фирмы.

Мотивация целями основана на том, что большие, трудные и интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревновании, стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставлением работникам  права голоса при решении определенных поблеем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, консультирование с ними со специальным вопросам, реальное делегирование им прав и ответственности.

Мотивация обогащения трудом заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, разнообразной, социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста; она предполагает широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляют ему ,ни получают право подписи ответственных документов, в разработке которых принимали участие, их персонально поздравляет дирекция по случаю праздников или семейных дат.

За негативные действия подчиненные и руководители могут подвергаться критике, то есть отрицательному суждению со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.

Критика зависит о ситуации и может проявляться в различных формах: безлично (без имени и фамилий), с упреком в том, что человек подвел других,  с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемых лиц, с  сожалением, сопереживанием, с удивлением, иронией, намеком, предупреждением, опасением, требованием, вызовом. Но основное требование – конструктивность.

Публичное признание известно лучше, оно предполагает информирование о достижениях работников в многотиражках,  на  специальных стендах, награждение особо отличившихся почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги фирмы.

Специфическими формами морального стимулирования является похвала и критика, имеющие большое значение во время оценочной беседы.  Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных, даже самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность, последовательность. Похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраст, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за эффективную работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала или похвала «двойным дном», поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.

Конструктивная критика направлена на то, чтобы не только выявит недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их устранением, но и оказать ему помощь. Поэтому нужно придерживаться определенных правил. Прежде всего, критиковать работника следует критиковать в доброжелательной форме, создаваемой за счет ослабления обвинительного аспекта, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности, высказывания пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности. Нельзя требовать от него признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критикующие замечания лучше наедине, подчеркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы. Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по деловому защищаться, однако, признав справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.

33

Продвижение в должности

Эта форма дает боле высокую заработную плату (экономический аспект) и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен – прежде всего количеством должностей. Кроме того, не все люди способны и желают руководить. 

33

33

2 Изучение программы мотивации на примере ОАО «Альфа Страхование»

2.1 Формирование мотивационной модели на примере

ОАО «Альфа Страхование»

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника,  вызывает в нём желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. Люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководителю необходимо учитывать различие во вкусах и личных мнениях каждого сотрудника и стремиться к повышению интегральной производительности. Руководство ОАО «Альфа Страхование» считает, что идеальная работа должна:

                                               иметь целостность, т. е. приводить к определённому результату;

                                               оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

                                               давать возможность сотруднику принимать решения, необходимые для её выполнения, т. е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

                                               обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

                                               приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутренне удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов менеджеры ОАО «Альфа Страхование» используют следующую мотивационную модель характеристик работы (рис. 5):

Рис. 5  Мотивирующая модель характеристик работы в ОАО «Альфа Страхование».

Использование данной модели обеспечивает сотрудникам ОАО «Альфа Страхование» на протяжении семи лет работы внутреннее мотивирование работников, обеспечивает хорошее качество выполнения задания, доставляет удовлетворение, создаёт ощущение личного вклада для достижения общей цели фирмы,  даёт работникам чувство сопричастности.

2.2 Мотивирующие факторы: классификация, основные характеристики

В современных социально-экономических условиях возрастает роль и значение человеческого фактора, поэтому нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации. Еще со времени Ф.У. Тейлора существовала система денежного вознаграждения за труд работника. Эффективный менеджмент и в настоящее время пользуется системой вознаграждения, одним из его стимулов являются деньги. Для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить её непосредственную связь с итогами труда. Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда, величиной заработной платы и результатами, достигнутыми предприятием.

Но кроме них существуют и другие стимулы труда. Предприятия используют также различные формы участия работников в распределении прибыли. Большое внимание уделяется формированию кружков качества, участию в работе совместных комиссий администрации и рабочих по вопросам материального поощрения в зависимости от улучшения качества работы, роста производительности труда и др.

Определённое место в мотивации работников занимает их продвижение по службе путём ротации с учётом личных качеств.

Многие фирмы удачной формой мотивации считают использование гибких графиков работы, создание самоуправляемых групп и др.

Также одним из способов стимулирования работника, лучше трудиться является чисто психологическое воздействие - это одобрение и похвала. Почти все сотрудники ценят этот способ «вознаграждения».

В практике эффективного менеджмента описан ещё один способ вознаграждения - с помощью определенных действий. К этому способу относится приобретение акций предприятия служащими, которые становятся совладельцами, а в поведенческом плане ведут себя как владельцы данной организации.

Для использования этого метода необходимо, использовать групповые методы принятия решений вместо авторитарных, а также использовать открытые каналы общения между высшим руководством и непосредственными исполнителями [7, С.442].

Участвуя в трудовой деятельности, работник, как правило, одновременно имеет ряд потребностей, интересов, ценностных ориентации. Они могут быть существенными и несущественными, разными по степени значимости и актуальности. Выбор из всей этой совокупности побудителей осуществляется посредством мотивов в ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с трудовой ситуацией.

Среди внутренних побудителей к действию, мотив является тем звеном в общей цепи, которое непосредственно предшествует действию. Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Мотив - это средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации и объектам [6, С.5]. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл.

Следует различать истинные, реальные мотивы и провозглашаемые, открыто признаваемые. Первые - это мотивы-побуждения. Вторые - мотивы-суждения, функция которых состоит в том, чтобы объяснить себе и другим свое поведение, обосновать его. О функциях мотивов мы говорили ранее, поэтому на них останавливаться не будем.

На формирование мотивов трудовой деятельности влияет целый комплекс объективных и субъективных факторов. К ним относятся:

-                реальные    жизненные    и    производственные    условия,    которые
обуславливают    устойчивость    и    динамику    мотивов    трудового
поведения и деятельности;

-                структура   и   направленность   жизненных   позиций   личности,   ее
мировоззрения,         ценностные         ориентации,         определяющие
предрасположенность к выбору определенных видов поведения;

-                характеристики  личности,   зависящие   от  периодов   жизненного  и
трудового циклов;

-                различные социальные институты, определяющие развитие личности
на всех ее стадиях;

-                интеллектуальный потенциал человека;

-                организационные условия труда;

-                развитие материально-технической базы общества;

-                ситуативные обстоятельства.

Когда индивид находится в состоянии выбора, принятия какого-либо решения, то это состояние можно рассматривать как разрешение противоречия, сторонами которого являются предпочтения индивида, и внешняя по отношению к нему социальная ситуация. В зависимости от этого, можно разделять причины, которые влияют на мотивы - на внутренние и внешние.

Внутренние причины порождаются самой трудовой деятельностью: ее популярностью, удовлетворенностью ею. То есть это те причины, которые порождаются самой деятельностью, благодаря содержащимся в ней возможностям творчества, изобретательства, участия в организации и управлении, общения с людьми, общения в творческом коллективе. Таким образом: то, что побуждает к труду - содержится в самой деятельности, будь то ее конечный результат или сам процесс труда, в котором реализуются его способности. Это объясняется тем, что с одной стороны, человек - существо социальное, с другой стороны - существо, обладающее теми или иными способностями, реализация которых вступает его психологической потребностью.

Внешние причины - это те причины, которые находятся за пределами труда как такового и самого работника: заработная плата, боязнь осуждения, стремление к престижу.

К положительным внешним причинам относятся такие причины, как материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение коллег и коллектива, престиж. Т.е. те стимулы, которые ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. К отрицательным внешним причинам можно отнести ту или иную систему наказания, штрафов, критику, осуждение.

3 Рекомендации по улучшения работы и совершенствование системы мотивации в ОАО «Альфа Страхование»

Современный труд, как правило, характеризуется высокой степенью самостоятельности, ответственности и интеллекта. Обычно высокая квалификации требует специализации, долгого обучения и опыта. Поэтому развитие трудовых отношений предполагает более сложных систем труда.

Системы управления трудом, в том числе мотивацией труда, строятся на общетеоретических положениях.

Мотивы трудовой деятельности у людей бывают различными. Так при опросе молодых сотрудников ОАО «Альфа Страхование» были выявлены следующие основные мотивы к труду (в % к числу ответов):

Престиж, удовольствие, удовлетворение                                                                      32,5

Власть и влияние (право понимать решения)                                                        26,3

Высокий уровень жизни и комфорт, обеспеченный оплатой труда              16,3

Возможность внести свой вклад в дело                                                                      15,0

Карьера                                                                                                                                            4,8

Присутствие элемента состязательности и выбора                                          3,8

Возможность как личности                                                                                                  1,3

Перечень возможных поощрений, применяемых на ОАО «Альфа Страхование», включает следующие меры:

1.                       Предоставляется работникам бесплатные путёвки на лечение и отдых в санаториях.

2.                       Хорошим работникам, как правило, каждые пол года увеличивается заработная плата.

3.                       Предоставляется отдельный кабинет для работы.

4.                       Руководство фирмы принимает участие в решение личных проблем работника. Например, оказывает юридическую помощь.

5.                       Осуществляет страхование жизни и здоровья.

6.                       Премия за выслугу лет выплачивается через пять, десять лет.

7.                       Выдаётся оплаченный чек на полное медицинское обследование.

8.                       Предоставляется право на бесплатное пользование автомобилем фирмы.

Хорошей мотивацией в фирме считается годовой отчёт перед работниками. В этом случае на организуемом торжестве каждый член правления отчитывается за свой участок работы. Менеджеры фирмы, сидящие в президиуме, рассказывают собравшимся о свей работе, акцентируя внимание на проблемах и задачах деятельности. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет  работникам разговаривать в процессе её выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Работники испытывают большое удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнута за счёт добавления к нему связанных с ним задач. Процесс контроля за качеством работы значительно повышает его целостность. При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем её качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Поэтому при формулировки абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несёт двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчинённым может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение. При условии знания подчинёнными всех требований и инструкций, действующих в ОАО «Альфа Страхование»,  менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном её завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчинённый ставить перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если сотрудник не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на неё не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учётом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а так же в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надёжной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой цели – постановка чётких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс работы проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.

Так же бывают ситуации исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Работник не воспримет отрицательной оценки более чем по двум-трём параметрам. Если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее. 

Все эти положения свидетельствуют о необходимости создания в ОАО «АльфаСтрахование» механизма мотивации повышения эффективности труда. Это может быть использование совокупности методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления фирмы, обеспечение побуждения их к определённому поведению в процессе труда для достижения целей фирмы. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей сотрудников.

Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанных с материальным стимулированием (совершенствованием оплаты труда, премирования и т. п.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т. д.), улучшение качества рабочей силы (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения.

Улучшение мотивации труда в ОАО «Альфа Страхование» можно объединить в несколько относительно самостоятельных направлений:

Материальное стимулирование – это направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.

Улучшение качества рабочей силы в этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

При стимулировании своих работников, для руководства ОАО «Альфа Страхование» одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации труда является её немонотонность. Необходимо варьировать разные варианты мотивации труда, использовать её элементы в разном сочетании.

Заключение

Обычно под термином «мотивация» понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком.

Исходя из значения мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достигнуть поставленной цели.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчинёнными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Любая организация имеет свои традиции. Соблюдение лучших традиций является значительным психологическим фактором, положительно мотивирующим сотрудников. Принадлежность к той или иной организации может стать поводом для гордости работающих в ней.

Такой мотивирующий элемент нужно использовать везде, где только возможно. Гордость за свой коллектив как мотивация широко практиковалась в советский период развития нашего общества.

Важнейшим мотивирующим свойством является самореализация работника. Это в большой степени зависит от руководителя, если он умен и понимает, что правильно мотивировать своих подчиненных необходимо. Нужно не загонять работников "в угол", а давать им возможность проявить себя там, где это представляется возможным.

От руководителя полностью зависит, будет он поддерживать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее.

Мотивационная система является высшей формой детерминации человеческого поведения. Современные экономические и социологические условия вынуждают нас обращаться к прикладному аспекту исследований в области мотивации.

Список использованной литературы:

1. Веснин    В.Р.     Основы    менеджмента:     Учебник.-    М.:     Институт международного права и экономики; Изд-во «Триада, Лтд», 2004. - 384 с.

2. Виханский   О.С.,   Наумов   А.И.   Менеджмент:   человек,   стратегия,
организация, процесс: Учебник.- М.: «Фирма Гардарика», 2006.- 416 с.

3. Владимирова Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательский Дом «Данилов и К», 2005. – 300с.

4. Елкин С.Е. Экономика и социология труда: Курс лекций для студентов специальности 080505 «Управление персоналом» - Омск: Издательство Омского института предпринимательства и права, 2005. -  232с.

6. Лукичева Л.И. Управление организацией.- М: Омега – Л, 2005. – 360 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с
англ.- М.: «Дело», 2002. - 704 с.

6. Мотивация трудовой деятельности. Составитель Вольвач В.Г. Учебное пособие. – Омск: Издательство Омского экономического института, 2005. -80с.

7. Психология менеджмента: Учебник для вузов/Под ред. Г.С.Никифорова – 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2007. – 639 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

8. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» 2008.

9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика:
Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.- 304 с.

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцевой, Н.А.Соломатина.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 669 с.