Управление организационной культурой

Кроме того, новички  проходят процесс адаптации к  новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень  сплошности работников организации. Отбор и социализация сотрудников с учетом совпадения ихценностей с ценностями компании повышает удовлетворенность работой, снижает текучесть кадров и повышает доходы фирмы.

Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями между различными группами сотрудников. Наиболее очевидно эти  различия проявляются в компаниях  с иерархической структурой. Статус, объем полномочий и ответственности  каждой группы сотрудников напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях на одном уровне иерархии могут находиться группы сотрудников, имеющие различный  статус. Группы, имеющие в организации  более высокий статус, обладают большей  властью и возможностями получения  необходимых ресурсов.

Культура любой  организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология  организации – это система  взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих  отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология помогает сотрудникам  организации понять смысл принимаемых  решений. Например, утверждение, что  «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет  проще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, используемых, чтобы объяснить происхождение  или трансформацию чего-либо. Это  безоговорочная вера, например, в превосходство  определенной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения  к действительности Мифы можно поставить  в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий  ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений. Часто соотношение правды и вымыслов в мифах не играет никакой роли, важным является то, насколько они могут донести информацию о реальных ценностях организации до окружающих и поддаются ли контролю.

Символы – это  объекты, с которыми компания хочет  ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие  атрибуты, как название компании, архитектура  и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных  мест для сотрудников, автомобили и  самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

Символы могут  также подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников  и групп, формально находящихся  на одном уровне. Например, в любой  компании все вице-президенты номинально находятся на одной ступени иерархической  лестницы, однако по размеру кабинета и его местоположению, окладу и  другим признакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны  сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встречено  получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой  стране национальный язык лучше всего  понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре  «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет  сотрудникам организации четко  доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной  фразе может быть отражена идеология  компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы - это  продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы  проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии –  это системы, объединяющие несколько  ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной  культуры. К ритуалам, характерным  для любой организации, можно  отнести ритуал утверждения в  должности, ритуал понижения в должности  или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным  атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной  культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство  организаций, добившихся успехов в  своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

2.3. Типы организационных  культур

По месту организации  и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством  основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного  влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных  ценностей и норм. У каждого  элемента организации они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая разъединяет участников 
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;

Сильная культура открыта влиянию изнутри и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками  организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная  культура характеризуется общим  восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации  может существовать доминирующая культура и несколько субкультур.

Доминирующая  культура представляет собой сумму  некоторых ценностей, разделяемых  большинством членов организации. Субкультур представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство  членов организации.

Внутренние структурные  единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При  этом каждая субкультура несет в  себе элементы, типичные для организации  в целом.

Иерархические субкультуры существуют на различных  уровнях управления компании и проявляются  через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям  и подчиненным. Четко иерархические  субкультуры очерчены в механистических  организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической  лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные  субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии  или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут  рассматриваться как группа, имеющая  собственную субкультуру. Такие  субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее  время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители  разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие  часто противоположные системы  ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных групп.

Субкультуры различных  возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться  группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники  или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько  субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать  доминирующей культуре или лишь незначительно  от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется  в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;
2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;
3. Оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.

Контркультуры обычно появляются в организации  тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры  являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда  существовавшая система поддержки  разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей  жизнью в организации. Некоторые  контркультурные группы могут стать  достаточно влиятельными в периоды  крупномасштабных реорганизаций, связанных  со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут  ослабить организацию и нанести  ей серьезный ущерб, если они находятся  в конфликте с доминирующей культурой  и общими целями компании. Так, в  некоторых организациях можно нередко  услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры  возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами.

ГЛАВА 3. Управление организационной культурой

3. 2. Формирование организационной  культуры

   Внешняя среда  оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

   Первая –  это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции.

   Вторая –  это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные  процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

   К проблемам  внешней адаптации и выживания  относятся следующие:

   3. 1. Миссия и стратегия (определение  миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
      2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
      3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
      4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры) .
      5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

      В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах:

      1) выделять из  внешнего окружения важное и неважное для организации;

      2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов;

      3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.

      Процесс внешней  адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и  поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

      Среди проблем  внутренней интеграции можно отметит  следующие:

      1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;
      2. Определение значения используемого языка и концепций.
      3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
      4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
      5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
      6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
      7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

      На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями (приложение 5).

      3. 3. Поддержание организационной  культуры

         Поддержание организационной  культуры заключается в росте  организации и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Приложение 6).

         1. Выбор объекта  и предмета внимания, оценки и  контроля со стороны руководителя  состояния организационной культуры. Это один из наиболее сильных  методов поддержания культуры  в организации, так как своими  повторяющимися действиями менеджер  дает знать работникам, что является  важным и что ожидается от  них;

         2. Формирование  реакции руководства на критические  ситуации и организационные кризисы  - в данных ситуациях менеджеры  и их подчиненные раскрывают  для себя организационную культуру  в такой степени, в которой  они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут  потребовать от организации либо  усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной  мере.

         3. Моделирование  ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры  усваиваются подчиненными через  то, как они должны исполнять  свои роли.

         4. Критерии определения  вознаграждений и статусов - культура  в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией. Вместе с тем практика  свидетельствует о том, что  данный метод часто используется  не в полной мере и не  систематически.

         5. Критерии принятия  на работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов  поддержания культуры в организации.  То, из чего исходит организация  и ее руководство, регулируя  весь кадровый процесс, становится  быстро известно ее членам  по движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в организации культуры.

         6. Организационные  символы и образность - многие  верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации,  выражаются не только через  легенды и саги, становящиеся  частью организационного фольклора,  но и через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов. Даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (приложение 7) ¹.

         3. 4. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры

            С течением времени  и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить  изменения такого рода. Методы изменения  культуры организации созвучны рассмотренным  выше методам поддержания культуры.

            1) изменение  объекта и предмета внимания  со стороны менеджера;

            2) изменение  стиля управления конфликтом  или кризисом - оно подвергает  сомнению имеющуюся практику  и открывает возможности для  принятия новых ценностей. Примерами  кризиса могут быть ухудшение  положения организации, ее финансовое  поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий  прорыв конкурентов на рынок  организации.

            3) перепроектирование  ролей и изменение организационной  культуры в программах обучения - изменить культуру организации  легче в переходные периоды  от ее создания к росту и  от зрелости к упадку. Когда  организация вступает в стадию  роста, основные изменения организационной  культуры будут необходимы.

            4) изменение  критериев стимулирования;

            5) смена акцентов  в кадровой политике;

            6) изменение  организационной символики и  обрядности.

            Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

            Компания не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

            Успех предприятия  может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем  от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс  принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие  на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила  и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты  и опытные “кадровые” работники.

            Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

            - организация  конкурсов профессионального мастерства  среди работников компании, установление  особого ритуала поощрения лучших  по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

            - установление  льгот и поощрений для сотрудников,  проработавших в компании определённое  число лет;

            - расширение  ассортимента услуг, оказываемых  службами организации (юридической,  информационной, технической, транспортной  и др.) своим сотрудникам;

            - расширение  выпуска рекламных материалов  и сувенирных изделий для сотрудников  компании (часы, галстуки, записные  книжки и пр.);

            - установление  Дня рождения компании со статусом  выходного дня для сотрудников  (по возможности);

            - поддержка сотрудников  в формировании их страховых  и пенсионных фондов;

            - создание системы  сбора и реализации предложений  и просьб сотрудников предприятия  (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

            Понятно, что  это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого  сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

            Заключение

            В данной курсовой работе были исследованы теоретические  вопросы, связанные с организационной  культурой. По результатам работы можно  сделать следующие выводы:

            1. Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
            2. Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
            3. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.
            4. Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.
            5. Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.
            6. Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
            7. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
            8. Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.
            9. Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

            Россия –  страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный  период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства  компаний.

            Большое влияние  на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и  Азию: происходит постоянное заимствование  культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование  происходит не в полной мере.

            Носителями организационной  культуры являются люди, а для бизнеса  самое трудное – менять людей, но при этом можно создать такую  систему, которая повлечет за собой  и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать  на воспитание в работниках таких  качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с  инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть  всем спектром стилей управления и  гибко их применять в зависимости  от ситуации.

            Список используемых источников и литературы

            1. Веснин, В.Р. Менеджмента: Учебник. / В. Р. Веснин. - М.: Изд-во «Тк Велби». 2004. - 504 с.
            2. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2003. – 532 с.  
            3. Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2006. – 665 с.
            4. Камерон, К. Куин, Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Изд-во «Питер», 2001. – 320 с.
            5. Коротков Э. М. Организационное поведение: Учеб. Пособие / Под ред. Короткова Э. М. - М.: Тюмень, 2002. – 320 с.
            6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд., перераб. И доп.-М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2006.-80 с.
            7. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Изд - во «Инфра-М», 2003. – 280 с.
            8. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.
            9. Силин, А. Н., Резник, С. Д. Организационное поведение: Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. – Тюмень: Изд-во «Вектор Бук», 2003.- 218 с.
            10. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2005. -375с.
            11. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. -375с.
            12. Спивак В.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер», 2003.- 352 с.
            13. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. Туровец О. Г. – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2003. - 128 с.
            14. Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Изд-во «Юнити» 2003. – 430 с.
            15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб. пособие / Под ред. Э. Шейн – Спб.: Изд-во «Питер», 2002.- 135 с.

            Похожие курсовые работы