Виды организационных структур из преимущества и недостатки

• Линейная;
• Многолинейная (функциональная);
• Линейно-штабная

     Линейная  организационная структура управления – это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного  подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и  осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками и  сосредоточивающий в своих руках  все функции управления.

     При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

     Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия  руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует  принцип  единоначалия, суть которого состоит  в том, что подчиненные выполняют  распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не   имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного  начальника. 

     В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а  каждый начальник имеет несколько  подчиненных. Такая структура функционирует  в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

     В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

     Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний.

     Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры  в определенной мере могут  быть устранены многолинейной структурой.

     Многолинейная (функциональная) организационная структура  управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой  совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления.

     Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

     В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

     Функциональное  управление существует наряду с линейным,  что создает двойное подчинение для исполнителей.

     Вместо  универсальных менеджеров, которые  должны разбираться и выполнять  все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую  компетенцию в своей области  и отвечающих за определенное направление. Такая  функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

     Как и линейная, многолинейная структура  имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки как линейной, так и  многолинейной структур управления в значительной степени устраняются  линейно-штабной структурой.

     Линейно-штабная  организационная структура управления. При такой структуре  управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,  возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

     В данном случае функциональные структуры  подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь  либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей⁵.

     Таким образом, линейно-штабная структура  включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. 
 
 
 

     3. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов  людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития.

     Очевидно, прежде всего, что бюрократический  тип структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно  требуется по характеру выполняемой  работы. Ясно также: коль скоро вопросы  стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно  исполнением  «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который  рассматривается сегодня как  важнейший фактор эффективного управления).

     Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации⁶.

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в  качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

     Дальнейшие  разработки позволили существенно  дополнить перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются   на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются  во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной  инструкции. В-третьих, главные интегрирующие  факторы – миссия и  стратегия  развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью  каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в  виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных  изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.),  ликвидируют  функциональную обособленность, развивают  информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  сними в союзы или образуя  виртуальные компании, где реализуются  партнерские отношения).

Заключение

     В заключении можно сказать, что результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

     Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы  осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

     Следует  отметить,   что   современное   развитие   информационных  систем  приводит  к  формированию  нового  типа  предприятий,  которые  в  западной  литературе  получили  название  «виртуальных»  компаний  (организаций).  Под  ними  понимают  совокупности  независимых  (чаще  всего  небольших  по  размерам)  предприятий,   являющихся   как   бы   узлами   на  информационной сети, обеспечивающей их  тесное  взаимодействие.  Единство  и целенаправленность  в  работе  этих  фирм   достигаются   благодаря   гибкой электронной  связи на базе  информационной  технологии,  которая  пронизывает  буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими  в  них организациями   становятся   «прозрачными»,   и   каждая   из   них    может рассматриваться  представителем компании в целом.

     Таким образом, важнейшая задача управления современным предприятием – использование  всех имеющихся возможностей таким  образом, чтобы обеспечить эффективное  функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в  условиях жесткой конкурентной борьбы.

      Список литературы

1. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория организации», Питер, 2010,420с.
2. Мильнер Б.З. «Теория организации», Инфра-М, 2009,340с.
3. Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 1-е изд., Экономика,2006,400с.
4. Лобанова Т.Н. «Банки: организация и персонал», Питер, 2010,390с.
5. Камионский С.А. «Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления», 2011,290с.
6. www.m-economy.ru
7. www.biznes-planirovanie.ru
8. www.e-lib.info.ru
9. www.library.ru
10. www.exsolver.narod.ru
11. www.el.tfi.ru