Внутрифирменные социальные программы

На третьем - разработочном этапе проектируются мероприятия, предложения и рекомендации, определяются показатели социального развития коллектива, которые должны быть конкретными и реально выполнимыми. Составляется первоначальный вариант (проект) плана по разделам, определяется экономическая и социальная эффективность предлагаемых мероприятий. Эти мероприятия согласовываются с функциональными службами и передаются в рабочую группу, которая формирует сводный проект плана. Последний, согласовывается с главными специалистами предприятия и руководителем предприятия.

На четвертом - контрольном этапе разрабатывается система контроля за реализацией плана социального развития, которая включает сложившуюся на предприятии систему учета, контроля и отчетности.

В плане социального развития целесообразно выделить следующие разделы и направления работ:

1. Совершенствование социальной структуры коллектива. В этом разделе обращается особое внимание на сокращение доли или полную ликвидацию тяжелых и вредных для здоровья работ, на сокращение доли малоквалифицированного труда, на повышение образовательного и квалификационного уровней работников, на изменение (если в этом есть необходимость) половозрастной структуры коллектива. Отдельно рассматривается труд женщин, подростков, лиц пожилого возраста с указанием тех структурных изменений, которые целесообразно провести среди этих категорий трудящихся.

2. Социальные факторы развития производства и повышения его экономической эффективности. Здесь планируются мероприятия, связанные с техническим перевооружением производства, с внедрением новой техники и технологии. Среди таких мероприятий можно назвать проектирование прогрессивных форм организации и оплаты труда, снижение его монотонности. Насыщение производства высокопроизводительной техникой обостряет проблему высвобождения работников и обеспечения занятости персонала предприятия. Целесообразно использовать различные формы занятости: неполный рабочий день, режимы гибкого рабочего времени, надомный труд для женщин и пенсионеров и др.

3. Улучшение условий труда и быта работников. В плане нужно особо выделить участки и подразделения с неблагоприятными условиями труда, для которых необходимо предусмотреть меры по оздоровлению производственной среды, по замене оборудования, являющегося источником повышения вредности и опасности, или по надежной изоляции такого оборудования. Предусматриваются также мероприятия по соблюдению санитарно-технических норм, стандартов безопасности труда, по организации на предприятии хорошо оборудованных бытовок, пунктов приема пищи, стирки спецодежды, ремонта обуви, по доставке рабочим через столы заказов продуктов и промышленных товаров и др. Особо выделяются вопросы обеспечения работников жильем, детскими дошкольными учреждениями, местами отдыха и др.

4. Воспитание дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы. Мероприятия этого раздела плана разрабатываются на основе анализа ценностных ориентаций работников и должны быть направлены на стимулирование высокой трудовой и производственной дисциплины, на развитие различных форм вовлечения трудящихся в дело совершенствования производства.

4.2 Внутрифирменная социальная программа на примере ОАО «Башкирэнерго»

ОАО «Башкирэнерго» - социально ответственная компания, работающая на реализацию долгосрочных интересов акционеров и способствующая росту благосостояние персонала. Как один из лидеров энергетической отрасли страны, ОАО «Башкирэнерго» осознает масштаб своего влияния на социальное и экономическое развитие региона и признает свои обязательства перед обществом.

ОАО «Башкирэнерго» - социально ориентированный рыночный холдинг. На протяжении всей истории развития ОАО «Башкирэнерго» демонстрирует высокую социальную ответственность перед персоналом. Это было и остается одним из главнейших приоритетов в деятельности компании.

Сильная социальная политика - важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений в ОАО «Башкирэнерго», повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов.

Социальная политика - значимая составляющая системы управления ОАО «Башкирэнерго», обеспечивающая достижение стратегических целей холдинга.

Социальная политика является одним из базовых элементов, на основе которых формируются принципы корпоративного поведения ОАО «Башкирэнерго».

Социальная политика реализуется через коллективный договор холдинга и его ДЗК на основе социального партнерства с рескомом «Электропрофсоюз» РБ.

Деятельность по реализации социальной политики рассматривается в ОАО «Башкирэнерго» как целостная система, обязательными составляющими которой являются социальная поддержка персонала, а также неработающих пенсионеров.

Компания развивает систему оказания социально-медицинских услуг. Поддерживает полноценный отдых, развивает культуру и спорт.

Оказание социальной помощи уязвимым компания строит на следующих принципах: адресность, гуманность, профилактическая направленность.

Руководители ОАО «Башкирэнерго» и ДЗК обеспечивают каждому работнику благоприятные социально-бытовые условия на производстве, предоставление социальных гарантий, льгот и услуг, предусмотренные коллективным договором Организации.

Компания осуществляет постоянный мониторинг удовлетворенности персонала уровнем социального обеспечения и обслуживания. Использует результаты мониторинга при разработке социальных программ.

Результативность социального обеспечения персонала определяется удовлетворенностью персонала принадлежностью к ОАО «Башкирэнерго», отсутствием коллективных проявлений протестного поведения.

Руководство ОАО «Башкирэнерго» берет на себя ответственность за реализацию социальной политики.

4.3 Оценка влияния внешних корпоративных социальных программ

Количество российских компаний, создающих и реализующих свои собственные социальные программы, ориентированные непосредственно на социальное развитие, постоянно увеличивается. В этот процесс включены как крупный, так и средний, и малый бизнес. В том или ином виде благотворительную помощь оказывает подавляющее большинство российских бизнес-компаний. Используются разнообразные формы и методы реализации и управления корпоративными социальными программами, развивается взаимодействие с некоммерческими организациями различных организационно-правовых форм, включая и неправительственные организации, а также неформальные инициативные группы граждан.

Систематическая оценка влияния внешних социальных корпоративных программ в настоящее время не проводится. Основными причинами такого положения дел является следующее:

• Особый, специфичный для России, набор оснований для принятия решения о реализации проектов и программ социальной направленности.

• Недостаточно ясная дифференциация программ между теми, что действительно ориентированы на социальное развитие и программами, напрямую поддерживающими основной бизнес. Иногда это вызвано трудностями выбора современных социальных технологий решения социальных проблем. Иногда попыткой рассматривать внешние социальные программы как прямую поддержку основному бизнесу.

• Ориентация руководства корпораций и компаний на методы контроля и оценки, характерные для бизнес-проектов, без учета специфики разработки и реализации социально-ориентированных проектов и программ.

• И, наконец, действительно, оценка влияния – это относительно новая область деятельности, мало знакомая представителям бизнеса.

Но у оценки влияния корпоративных социальных программ есть перспективы. Изменения, которые происходят в настоящее время, позволяют сделать оптимистичный вывод о том, что оценка влияния будет востребована представителями корпораций. В чем состоят основания для такого оптимизма?

Первое. Еще несколько лет назад внешние корпоративные программы разрабатывались и управлялись департаментами, отвечающими за связи с общественностью. В последние год-два в компаниях стали формироваться специальные комитеты по благотворительности, которыми чаще всего руководят первые лица компании. Если компания имеет разветвленную сеть филиалов или региональных подразделений, то функции управления внешними программами могут быть переданы в специальные подразделения по работе с территориальными органами власти. Встречается промежуточный вариант изменений – компания нанимает специалиста по управлению социальными проектами в PR-службу. Такие изменения свидетельствуют об усилении внимания высшего руководства компаний к благотворительным программам, а также о стремлении повысить их качество и результативность.

Второе. Перераспределение функций управления потребует разработки стратегии внешней благотворительной деятельности. Руководители компаний не будут поддерживать стихийность и несистемность, существующие сегодня в области корпоративных социальных проектов. Значит, появится необходимость отслеживать, и оценивать реализацию этой стратегии.

Третье. Потребность в оценке влияния социальных программ может формироваться и на уровне их исполнителей от разных подразделений компании. Требования жесткого мониторинга социальных проектов впервые стали исходить от финансовых специалистов компании. Ответственность за реализацию стратегии, вызовет интерес к оценке у рядовых исполнителей.

Четвертое. Российские компании уже наработали определенный опыт реализации социальных проектов. Разработка и реализация новых проектов будет обязательно учитывать и предыдущий опыт – как позитивный, так и негативный. Но, чтобы это произошло, потребуется для начала оценить его, извлечь имеющиеся уроки.

Пятое. Все чаще компании прибегают к помощи некоммерческих организаций при реализации внешних социальных программ, потому что хотят сделать эти программы более профессиональными, более качественными. Оценка влияния может быть востребована как один из элементов контроля за деятельностью внешних контрагентов. Кроме того, такая оценка сможет помочь им укрепить свои партнерские отношения с бизнесом, доказывая свою профессиональную компетентность в решении социальных задач.

Шестое. В России появляются социальные программы, которые финансируются разными компаниями на консолидированной основе, включая и общественные ресурсы. Это, например, происходит в рамках работы фондов местного сообщества. Необходимо выстраивать механизмы, способные показать, что объединение ресурсов может решить большие по масштабам социальные задачи. Оценка влияния может стать одним из таким механизмов.

Седьмое. Оценка влияния корпоративных социальных программ сможет дать качественный материал для разработки коммуникационных программ, направленных на укрепление репутации компании, да и всего частного бизнеса в обществе, и учитывающие все заинтересованные в деятельности компании стороны.

Заключение

И так, мы выяснили, что тема внутрикорпоративной социальной ответственности стала популярной в России в конце 80-х готов, когда стало резко ухудшаться социальное положение народа. К этому процессу присоединились и российские бизнес-компании, активно развивая социальные проекты и программы. Сначала частный российский бизнес сразу после своего появления начал испытывать на себе давление многочисленных просителей от частных лиц до представителей различных органов государственной власти.

Одной из главных причин появления и развития корпоративных социальных проектов российского бизнеса являются - традиции и структура социальной деятельности предприятий, сформированные в советское время. Заводы и фабрики, построенные в СССР, ставшие затем частными, несли колоссальную социальную нагрузку. Содержание жилья, учреждения культуры и спорта, детские дошкольные учреждения, медицина. Сейчас это называется «наличием непрофильных активов». В начале 90-х годов сбросить с себя это бремя было невозможно в силу общей тяжелой экономической ситуации в стране. Сегодня, даже после известных федеральных постановлений, устанавливающих возможность передачи социальных объектов местным органам власти, крупный бизнес часто продолжает содержать их, поскольку местные власти пока не обладают достаточными ресурсами для этого.

Эта историческая причина, плавно перетекла в сегодняшний день и теперь может быть уже напрямую связана и с развитием собственно бизнеса.

Но нужно учитывать, что для экономического агента приоритетом всегда является эффективность, то есть получение прибыли. Общество, призывая или требуя расходовать на социальное развитие больше, чем это определено законодательством (налоги), налагает на бизнес-компанию свои дополнительные внеэкономические ограничения. Эти ограничения налагаются для того, чтобы обеспечить бизнесу его сосуществование с другими агентами согласно нормам данного общества. Бизнес-организации погружены в некоторую моральную среду. Предприниматель может игнорировать ее и обеспечивать тем самым высокую эффективность своего предприятия.

Определяются три основные стратегические цели внешних корпоративных социальных программ.

• Поддержка и развитие благоприятной внешней среды для ведения бизнеса, особенно в тех регионах и на тех территориях, где действует компания.

• Развитие одной из составляющих позитивной репутации компании.

• Удержание баланса между стремлением к прибыльности и внеэкономическими, нравственными требованиями общества.

В той или иной мере эти стратегические цели присутствуют в любой корпоративной социальной программе.

Но нужно учитывать тот факт, кто или что стало побудителем проведения социальной программы. Если  это продолжение ситуации, сложившейся при ином общественном строе, то компания будет стремиться освободиться от непрофильных активов. Здесь будут востребованы методы оценки финансовых затрат и предложения по их оптимизации. Что лучше: содержать собственную медчасть или передать ее в управление страховой компании, заключив с ней договор на обслуживание своих работников? Что выгоднее: содержать собственный детский садик или финансово поддерживать муниципальное учреждение? Содержательное значение этих программ чаще всего сомнений у руководителей не вызывает.