Выбор системы оплаты труда торговых представителей

Когда лучше использовать этот метод:

• Когда компания находится в уязвимом финансовом положении и поэтому расходы на сбыт должны быть связаны непосредственно с объемом продаж.
• Когда торговый представитель начинает терять интерес к работе и необходим сильный стимулирующий фактор для достижения соответствующих показателей по сбыту.
• Когда нет необходимости в увещевании о товаре, обеспечении покупателей качественным сервисом, обслуживанием после продаж.
• Когда не требуется развития долгосрочных отношений с клиентами.
• Когда компания использует продавцов, занятых неполный рабочий день, или независимых подрядчиков, таких, как торговые агенты фирм-производителей.

3. Комбинированные системы оплаты  труда. Мы рассмотрели две крайности: голый оклад и голые премиальные. Теперь рассмотрим нечто среднее — комбинированные системы. Их задачей является преодоление слабых сторон использования одного метода и одновременно сохранение его преимуществ.

Три основные категории комбинированных  систем:

1. оклад плюс комиссионные;
2. оклад плюс премия (бонус);
3. оклад плюс комиссионные и премия (бонус).

Как видно, все три варианта включают в себя соотношение постоянной и переменной части. Какая именно часть будет присутствовать как  элемент поощрения, а какая в  виде фиксированного оклада, должно зависеть от сущности сбытовых задач и маркетинговых  целей компании.

Теперь попробуем определиться в терминах.

Премия (бонус) — это единовременная выплата за достижение сверхнормативных показателей. Премия не может использоваться сама по себе, она должна применяться в совокупности с другим элементом, окладом или комиссионными. Наиболее часто используемая основа расчета премии — это оценка результатов деятельности торгового представителя по плану. Выполнил план — получай премию. План (квота) на продажу — это целевой показатель, назначаемый маркетинговой единице на определенный период времени. Маркетинговой единицей может быть: торговый представитель, филиал, округ или регион, дилер или дистрибьютор.

Целевой показатель может  выражаться в деньгах, единицах продукции  или проводимых мероприятиях по продаже. Например, для каждого торгового  представителя может быть установлен целевой объем продаж на трехмесячный период, валовая прибыль, или перед ним поставлена задача — удовлетворить нужды клиента. Могут быть также назначены квоты на каждый вид продукции или тип клиентов. Если продавцы выполняют свои квоты, они часто получают определенное вознаграждение или бонус за результат. Например, торговый представитель может получить бонус в виде наличных денежных средств в размере «X» за превышение квоты по объему продаж на 10%.

Оклад плюс комиссионные.Используется чаще всех остальных методов. Часто возникает вопрос: какую часть оплаты труда сделать постоянной и какую — переменной? Обычно переменная часть составляет 40% от общей суммы вознаграждения. Но нужно помнить одно. Ни один из вариантов не может быть хорошим всегда.

Данный вид оплаты содержит преимущества фиксированного оклада, а также предоставляет гибкость и стимулирующий эффект за счет комиссионных выплат. Но нужно не забывать о том, что введение элементов поощрения  в ущерб фиксированной части  зарплаты может повлечь за собой  ослабление управленческого контроля над сбытовым персоналом. То есть, увеличивая долю комиссионных, вы можете увеличить  активность продавцов и объемы продаж, в то время как увеличение доли постоянной части позволяет улучшить управляемость и контроль. Так  что оклад плюс комиссионные —  это идеальный вариант, когда  компания хочет держать своих  сотрудников под контролем, но одновременно хочет также поощрять их активность.

Успех системы оплаты труда  «оклад плюс комиссионные» или любой  другой комбинированной системы  зависит преимущественно от достигнутого баланса между элементами.

Оклад плюс премия (бонус). Идеальный вариант оплаты труда торговых представителей, если компания хочет держать своих сотрудников под достаточно строгим контролем, одновременно предлагая им определенный элемент поощрения. Разница здесь по сравнению с предыдущим методом оплаты в том, что постоянная часть превышает переменную часть вознаграждения намного больше, чем в системе «оклад плюс комиссионные». Использование системы «оклад плюс премия» эффективно при стимулировании какого-либо действия в краткосрочном периоде. Например, если компания заинтересована в привлечении новых клиентов, стимулировании повторных заказов или активизации разъяснительной деятельности по какому-либо отдельному продукту.

Некоторые компании используют бонусы для того, чтобы помочь продавцам  сконцентрироваться на долгосрочных целях, например, таких, как повышение уровня удовлетворенности клиента. Многие компании используют бонусы для вознаграждения команд за результаты деятельности. Если команда достигает своих целей, то все члены команды получают бонус.

Оклад плюс комиссионные плюс премия (бонус). На сегодняшний день самая распространенная система. Она сочетает в себе все три компонента — оклад, комиссионные и премию. Это позволяет, с одной стороны, обеспечить наличие определенного уровня контроля, одновременно с этим осуществить поощрение сотрудников и предложить премию за решение особых, специфических задач. Пример конкретной формы — базовый оклад, комиссионные и ежеквартальные бонусы, которые для каждого продавца вычисляются на основании оценок степени удовлетворенности его клиентов.

4. Связь метода и целей. Крайне важно связать систему оплаты труда с достижением определенных целей.

Рассмотрим примеры целей  и вариантов систем оплаты труда:

• цель — увеличить доходы на 10%. Для достижения данной цели, как правило, необходима определенная форма поощрения, например, комиссионные или бонус.
• цель — увеличить объем продаж конкретной продукции на 10%. В данном случае полезной может быть выплата комиссионных по более высоким ставкам, по высокодоходным видам продукции или по любым другим товарам, в сбыте которых компания особенно заинтересована.
• цель — увеличить продажи существующим клиентам. Может выплачиваться бонус за увеличение продаж существующим клиентам на определенный процент. Бонус может быть увязан с квотой на повторные заказы. В качестве альтернативы можно выплачивать комиссионные по более высоким ставкам за повторные заказы.
• цель — повысить степень удовлетворенности клиентов. Бонус — это лучший способ выполнить данную задачу, хотя и увеличение оклада может быть довольно эффективным.
• цель — стимулировать разъяснительную деятельность. Разъяснительная деятельность может включать в себя обучение продавцов дилера, проведение презентаций или подготовку выставок, экспозиций, другие действия, не связанные напрямую с процессом продаж. Некоторые из этих усилий можно измерить в индивидуальном порядке и выплатить бонус по их выполнению. Усилия, которые нельзя легко измерить, могут быть вознаграждены путем увеличения доли оклада в общей сумме.
• цель — вторжение на новую территорию. Возможно, весь доход должен быть в форме оклада, по крайней мере, на начальных этапах развития продаж на новой территории.

Разработка системы оплаты труда  сбытового персонала

Существует 6 основных этапов разработки системы оплаты труда:

• Изучение должностных инструкций.
• Определение целей системы оплаты труда.
• Установление уровня оплаты труда.
• Разработка метода оплаты труда.
• Выбор косвенной денежной оплаты.
• Введение системы в действие.

Рассмотрим каждый в отдельности.

Первый этап. Изучение должностных  инструкций. На данном этапе необходимо выявить сущность, масштаб и возможные сложности, связанные с выполнением каждого вида работы. То есть, говоря проще, что продавец должен сделать, в каком объеме, за какой период, чтобы компания была согласна оплатить его труд.

Второй этап. Определение специфических  целей. Существуют примеры общих целей, относящихся к приоритетным, достичь которых должна стремиться любая система оплаты труда. Это связано с тем, что любая компания проходит разные этапы своего развития, переживает разные жизненные циклы. Соответственно на каждом этапе перед компанией могут стоять разные задачи. Например, этап выхода на новый рынок. Ближайшая задача — покрыть этот рынок. Решили задачу и рынок покрыли, должна быть поставлена другая задача. Допустим, увеличение объема продаж имеющимся клиентам. Следующая задача, скажем, расширение ассортимента у имеющихся клиентов. После ее решения — улучшение качества обслуживания клиентов, потом — расширение отношений с клиентами и так далее. Важно помнить, что существует прямая связь между теми задачами, которые стоят перед компанией, и тем, какую систему оплаты применяет компания. Если перед компанией стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а она платит продавцам процент от объема продаж, то с помощью такой заработной платы эту задачу решить не удастся. Почему? Потому что если торговый представитель получает голые проценты, то самым главным для него будет количество проданного товара. Он будет продавать по максимуму, столько, сколько сможет. А про качество обслуживания будет думать в последнюю очередь. Ведь оно никак не отражается на его доходах. Точно так же, если компания хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только оклад, то опять ничего не получится. То есть нужно понимать, что та система оплаты труда, которая была эффективной на предыдущем этапе, совсем необязательно будет полезной на новом этапе. Потому и существует правило, которое гласит, что заработная плата не может быть хорошей для любой ситуации, всегда.

Примеры специфических целей:

• повысить доходы на 10%;
• повысить объем продаж определенной продукции на 10%;
• повысить объем продаж существующим клиентам;
• повысить уровень удовлетворенности клиентов;
• развивать продажи на новой территории.

Необходимо основывать вознаграждение каждого торгового представителя  на тех факторах, которые в большей  степени находятся под его  контролем. Иначе будет нарушен, как минимум, принцип справедливости, что моментально повлечет за собой  нежелательные последствия. Необходимо тщательно рассмотреть элементы, которые компания может измерить:

• количество, объем продаж;
• расходы на сбыт;
• количество визитов;
• количество новых клиентов;
• количество проведенных презентаций;
• валовой доход.

Чем точнее будут измерения, тем эффективнее удастся использовать систему оплаты труда в качестве фактора, влияющего на успех компании.

Третий этап. Установление уровня оплаты труда. Под уровнем оплаты труда подразумевается средний доход торгового представителя за определенный период времени. Уровень оплаты во многих отношениях более важен, чем метод.

Людей больше интересует, сколько  они заработали денег, чем то, как  они их заработали. Очень часто  руководители спрашивают меня, как  лучше платить. Я им отвечаю, что  начинать надо не с этого. Как платить  — это не так уж трудно придумать. Сначала руководителю нужно выяснить для самого себя, сколько он хочет  платить, сколько может платить и сколько будет платить данному сотруднику. Только потом нужно перейти к выделению компонентов зарплаты, с учетом разных факторов, критериев. Только так можно не отвлекаться, не забывать о том, что речь идет о человеке, который имеет определенные ожидания и в первую очередь будет обращать внимание на величину зарплаты, а потом на то, из чего она может состоять.

Потому одним из главных  факторов эффективности является то, чтобы труд сбытового персонала  оплачивался на конкурентоспособном  уровне по сравнению с другими  компаниями.

Четвертый этап. Разработка метода оплаты труда. Руководство имеет в своем арсенале следующие элементы создания системы оплаты труда:

• зарплата;
• комиссионные;
• бонусы;
• косвенные денежные льготы (например, отпуска и страхование);
• компенсация расходов.

Некоторые из этих компонентов  являются средствами поощрения сотрудников, другие гарантируют стабильность и  надежность доходов, третьи могут помочь компании контролировать расходы на сбыт.