Влияние физ упражнений на развитие сердечно-сосудистых и дыхатильных ситем

 Специалисты выделяют две  группы основных источников и  форм власти

 

.

На организационной основе.

 

 Рассмотрим первую из них,  к ней относят формы, имеющие  организационную (формальную) основу, то есть связанные с конкретными  должностными полномочиями руководителя.

 

Власть, основанная на принуждении.

 

 Она осуществляется посредством  различных наказаний: выговоров,  освобождения от должности, увольнения, лишения льгот и т.п. Источник  такой власти - страх подчиненного  потерять место работы, лишиться  премии, статуса, уважения коллег. Однако в современной школе  возможности использования ее  директором весьма ограничены. В  условиях острой нехватки педагогических  кадров страх, нагоняемый руководителем,  чаще всего направлен не на  материальные интересы учителя,  а на его самолюбие.

 Исследования показали, что  страх может быть эффективным  способом влияния лишь в том  случае, если в организации существует  действенная система контроля, что  само по себе требует больших  затрат. Кроме того, если подчиненные  испытывают страх, то все их  усилия будут направлены на  удовлетворение потребностей безопасности (согласно иерархии потребностей  А. Маслоу), что никак не способствует развитию потребностей более высокого уровня. Подчиненным данная форма власти мало доступна.

 

Власть, основанная на вознаграждении.

 

 Это один из самых известных  способов оказания влияния, выражающийся  в положительном подкреплении  и компенсации желаемого поведения  подчиненного. Способы вознаграждения  самые разные - от повышения в  должности и материального поощрения  до выражения благодарности, предоставлении  дополнительного отпуска, установления  более комфортного режима работы, некоторого попустительства. Основные  ограничения в использовании  такой формы связаны с тем,  что все люди разные, и поощрение,  воспринимаемое одним как ценное  и адекватное его усилиям, для  другого оказывается несущественным  и даже обидным. Потому-то руководителю  необходимо иметь очень точные  представления о том, что именно  хотел бы получить его подчиненный  в обмен на затраченные усилия, не забывая при этом о том,  какими именно ресурсами он, руководитель, располагает и в состоянии  ли выполнить свои обещания. Николо  Макиавелли был весьма откровенен  относительно рецептов использования  подобных форм власти. Он советовал  вознаграждать постепенно, а вот  наказывать залпом. Вот как излагает  его мысли по этому поводу  один из исследователей: «Добрые  дела и благодеяния правильнее  расточать по капле, чтобы подчиненные  имели достаточно времени для  благодарной оценки. Позитивные  стимулы должны цениться, только  тогда они выполняют свое предназначение. Наградами и повышением по  службе дорожат, кажется, только  тогда, когда они редки, когда  раздаются мало-помалу. Напротив, негативные  стимулы, наказание лучше осуществлять  сразу и в больших дозах.  Единовременная жестокость переносится  с меньшим раздражением, нежели  растянутая во времени».

 

Законная (легитимная) власть или власть, основанная на традиции.

 

 Именно она долгое время  господствовала в нашей стране. Признание подчиненными авторитета  руководства, законности его власти  было традиционным, да и поныне  сохраняется, оставаясь распространенной  и официальной формой влияния,  обеспечивающей организации стабильность. Такая власть имеет ряд преимуществ.  Она безлика, и поэтому недовольство  подчиненного всегда связано  с должностью, а не с личностью  руководителя. Она предсказуема, и  потому не вызывает чувства  страха. Кроме того, в обмен на  признание такой власти подчиненный  получает ощущения принадлежности к определенной социальной группе (удовлетворяет потребность в ассоциации) и защищенности (потребность в безопасности). В организациях с сильными традициями самые большие вознаграждения, как правило, получают люди, лояльные к организации и ее руководству. Это зачастую происходит в ущерб по-настоящему компетентным сотрудникам, особенно молодым. Объяснением может служить тот факт, что такая форма наиболее эффективна в отношении людей, мотивированных на «безопасность» и «причастность», и не всегда действенна для тех, чьи потребности связаны с признанием и самоутверждением. Еще одно негативное проявлением власти традиции - консервативность. Любые преобразования разрушают ее.

 

Власть связей.

 

 В ее основе - способность  и возможность руководителя ассоциировать  себя с руководителями более  высокого ранга или другими  влиятельными людьми. При этом  совсем не обязательно реальное  существование такой связи, важно  лишь, чтобы в это верили подчиненные.  Создание подобного имиджа добавляет  руководителю власти, однако положение  его весьма неустойчиво. Его  авторитет оказывается под угрозой  всякий раз, когда он не может  продемонстрировать своим подчиненным  близость к влиятельным лицам.

 Заметим, что такой источник  власти может быть использован  и часто используется подчиненными  для оказания влияния на руководителя. Если вам приходилось иметь  в штате близкого родственника  какого-либо вышестоящего руководителя, то вы поймете, что имеют  в виду авторы.

 

Власть над ресурсами.

 Доступность к различного рода ресурсам и возможность их распределять и контролировать, ограничивая доступ, сильно повышает властные возможности. Объем власти, в этом случае, прежде всего, определяется количеством ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя, но она слабеет, если отсутствует их дефицит. Не потому ли некоторые руководители (а иногда и подчиненные) создают его искусственно? Вспомните, к примеру, поведение вашего главного бухгалтера. Власть ресурсов доступна не только руководителям, но и подчиненным. В современных условиях все большее значение приобретают информационные ресурсы. Человек, имеющий доступ к информации, обладает большей властью, поскольку, контролируя ее распространение, получает возможность оказывать влияние на других. Руководитель, сосредоточивший в своих руках контроль  за информационными потоками, обладает очень большой властью, но информацию могут использовать и подчиненные, если они имеют возможность получать ее по каналам, не доступным руководителю. Такой властью, к примеру, обладают учителя, получающие информацию непосредственно от родителей, технический персонал, заместители директора и методисты, общающиеся с разными людьми вне школы.

 

На личностной основе.

 

 Вторая группа источников  власти имеет личностную основу. Это - власть примера (или харизма), экспертная власть, власть убеждения. В эту же группу можно включить уже рассмотренные нами такие источники как власть информации и принуждения, если их использование стало возможным благодаря личным усилиям, а не должностным полномочиям.

 Власть примера (или харизма) основана на силе личности человека, обладающего привлекательными качествами. Люди очень часто оказываются под его влиянием, стремясь, нередко даже подсознательно, походить на своего кумира. Тот, кто обладает харизмой, может легко привлечь других для участия в том или ином деле, вселяя в них уверенность в успехе. Очень часто именно такие личности, даже не будучи руководителями, становятся неформальными лидерами в организации. Еще одна форма - компетентность или экспертная власть. Она основана на заслуженном доверии к компетентному в определенных областях человеку, и ее иногда называют разумной верой, так как решение подчиниться специалисту, обладающему особыми знаниями, принимается в большинстве случаев осознанно. Власть компетентности настолько сильна, что, если группе специалистов, работающих над какой-то проблемой, скажут, что среди них есть эксперт, они будут безоговорочно следовать его рекомендациям. Но экспертная власть менее устойчива, чем харизма. Стоит эксперту ошибиться хотя бы один раз, и доверие к нему пропадает. К тому же необходимо довольно длительное время, чтобы добиться определенных достижений, приобрести авторитет, завоевать доверие. В этом, думается, может быть частичное объяснение того факта, что руководители школ при малейшей возможности берут учебную нагрузку, то есть, помимо всего прочего, еще и стараются доказать свою компетентность как педагоги.

 По мнению американских специалистов  в области менеджмента (М. Мескон и другие), интеллектуальные, финансовые и социальные различия между руководителем и подчиненными постоянно сокращаются. Это приводит к тому, что руководителю все труднее использовать такие источники власти, как принуждение, вознаграждение, традиции или даже компетентность, и ему необходимо совершенствовать свои навыки в использовании двух других форм - убеждения и участия.

 Власть убеждения проявляется  в стремлении человека передать  другим свою точку зрения, которым  он как бы «продает» свою  идею, аргументируя все ее преимущества. Для достижения этой цели он  вполне сознательно может использовать  другие формы (например, харизму или компетентность), но только убеждением может действовать тот, кто не обладает формальной властью и не в состоянии предложить своим последователям никакого вознаграждения.

 К недостаткам этой формы  власти можно отнести медленное  воздействие и непредсказуемость  результата. А к преимуществам  - то, что человека, которого удалось  убедить, не нужно активно контролировать.

 Участие в принятии решении  и в других процессах, происходящих  в организации, позволяет подчиненному  обеспечить потребности более  высокого уровня, такие, как потребность  самовыражения или потребность  во власти (согласно мотивационной  теории Д. Мак-Клеланда). Однако использование этого источника очень ограничено. Во-первых, делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным часто воспринимается ими как потеря власти. Во-вторых, сами же руководители неохотно прибегают к этому из-за опасения утратить возможность удовлетворять потребности во власти. Самое же главное ограничение состоит в том, что эффективность использования этой формы очень зависит от ситуации.

 

Заключение

 Отметим, что стремление к  власти нельзя рассматривать  как негативную характеристику  человека, многие психологи даже  рассматривают такую потребность  как базовую.

 Все формы власти в совокупности  составляют тот инструментарий  руководителя, который он может  использовать для оказания влияния  на подчиненных. Но даже самый  опытный руководитель, потенциально  имеющий возможность использовать  как организационные, так и  личностные источники власти, должен  учитывать и множество других  факторов. Недостаточно приобрести  власть, важно ее удержать. Влияние  эффективно только тогда, когда  подчиненный высоко ценит ту  потребность, на удовлетворение  которой направлены усилия руководителя, и у него есть уверенность  в том, что его работа оправдает  ожидания своего начальника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 Общая теория права. Под  ред. проф. А. С. Пиголкина. М., 1997. Гл. 2, параграфы 1-4, с. 40-57.

 Общая теория права и государства.  Под ред. Лазарева В. В. М., 1994.

 Тема 5.1, с. 40-53.

 

 

 Теория государства и права.  Выпуск 1. Под редакцией Венгерова  А. Б. М., 1993, с 22-48.

 Теория государства и права.  Выпуск 1. Под ред. проф. Манова Г. Н. М., 1995, гл. 1, параграф 1-3, с. 1-12.

 Хропанюк В. И. Теория государства и права. М., 1993. Гл. 11, параграфы 2-3, с. 19-22.

 Куббель Л.Е. Очерки потестарной и политической этнографии. М. 1988

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Фирма «Гардарика», 1996.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1994.

3. Радугин А. А., Радугин К.  А. Введение в менеджмент: социология  организаций и управления. - Воронеж, 1995.

 

1) А. И. Кравченко. Макиавелли: технология эффективного лидерства// Городское управление № 2, 1995. - С. 7

 

 

 

 

Конфликты интересов современном обществе.

Тема эссе: конфликты между поколениями.

Для ответа на поставленный вопрос я решил рассмотреть как старшее поколение общается с младшим т.е. как происходит общение между родителями и детьми. бытует мнение что что многие родители не понимают своих детей их поступков, взгляды на различные темы, понимание жизни….родители считают что их мнение авторитетно и  не подлежит оспорению. данные конфликты, на мой взгляд, происходят из-за того что родители не хотят услышать своих детей, прислушаться к их мнению и причиной тому служит то что участники конфликта выросли в разных временных эпохах. У наших родителей были другие идеалы и модели общества.  Вторая причина конфликта и не понимания являеться приобретенный жизненный опыт  наших родителей- они бояться что их дети могут допустить теже ошибки  в молодости что и они. но ведь не совершая какие либо ошибки человек учиться и приобретает тот необходимый жизненный опыт которого так не хватает молодежи.ка в свою очередь более молодое поколение даже не хотят выслушать своих родителей, может действительно их мнение по какому либо вопросу более рациональное и взвешенное и прислушаться к нему стоит.  я считаю чтобы данные конфликты происходили реже участникам конфликта стоит более внимательно прислушиваться не только к желаниям но и потребностям  конфликтующих сторон.

Но к сожалению данные конфликты  не избежны и существуют с того момента как образовалось общество. многие философы и мыслители  искали ответ на данный вопрос но так его инее нашли…  но прешли к некой классификации конфликтов где и как они порисходят:                                 Конфликт опеки

 Такой конфликт встречается в семьях, где родители очень опекают ребенка. Родители с малого возраста очень переживают, чтобы ребенок не ходил гулять один, там же хулиганы, не простудился на улице, чтобы ребенок съел свою кашу. И таких ситуаций может быть много. Конечно, опека родителей, это хорошо. Но такая опека приводит к тому, что из ребенка вырастает безвольное существо, оно не будет иметь своего мнения, ведь за него все делают родители.

 

В школе возникают свои проблемы

 Ребенок не станет проявлять  инициативу. Еще будучи подростком, он осознает, что родительская опека его угнетает, ребенок будет страдать в кругу семьи. Для него хуже нет, чем жить с родителями под одной крышей. Но и жить самостоятельно он не сможет, так как он получился абсолютно не подготовленным к самостоятельной жизни. Такие конфликты происходят в тех семьях, где родители стараются сохранить эмоциональную близость с дочерью или с сыном.