Контрольная работа по дисциплине "Логистика"

В разных обстоятельствах на первое место по важности могут выходить и другие факторы, скажем, удобство размещения, способность обеспечивать широко меняющийся спрос и т. д. 
В большинстве организаций имеется список проверенных поставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги или известных своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, организация должна его найти. Поставщиков, работающих с дешевой продукцией, можно отыскать в профессиональных журналах, каталогах или через деловые контакты. Что касается поставок дорогостоящей продукции, то здесь требуется более тщательный поиск, который займет гораздо больше времени. 
Выбор лучшего поставщика продукта осуществляется на основании трех основных критериев: стоимости приобретаемой продукции или услуг, качества обслуживания, надежности обслуживания — по следующим шагам:

• используя различные источники информации, составляют общий 
  список квалифицированных поставщиков, способных поставлять необходимую продукцию;
• сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из 
  него те, которые по каким-то причинам не устраивают, пока не получится 
  так называемый короткий список (обычно четыре-пять) наиболее перспективных поставщиков;
• готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку;
• получают предложения с расценками;
• проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из 
  списка тех, с кем могут возникнуть проблемы;
• проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли предлагаемые продукты удовлетворяют спецификациям;
• проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий;
• готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для 
  обсуждения возможной сделки;
• обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характеристики;
• выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответствует предполагаемому заказу;
• договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения деталей, возникших в последний момент;
• размещают заказ у выбранного поставщика.

Разумеется, такой подход требует  значительного времени и в  полном объеме применяется только для  крупных закупок. Обычно организация  затрачивает относительно мало времени на поиск разных поставщиков, если:

• она покупает дешевые материалы;
• имеет только одного реально доступного поставщика;
• уже действует соглашение с поставщиком, работа которого устраивает;
• нет достаточного времени для проведения расширенных переговоров;
• проводит политику выбора конкретных типов поставщиков.

Иногда, особенно когда речь идет о правительственных заказах, снабжение должно быть прозрачным и справедливым, и все потенциальные поставщики должны получить возможность заявить свои расценки. Чтобы сформировать короткий список квалифицированных поставщиков, организации широко используют рекламу, в которой указывают, что им требуется выполнение таких-то видов работ или поставка таких-то материалов. После этого организация сравнивает поступившие предложения и выбирает то, которое лучше всего соответствует заранее установленным критериям. Это называется открытым тендером. У него существует разновидность - ограниченный тендер, когда число подаваемых предложений ограничивается (а это снижает и объем работы по рассмотрению) определенными требованиями к поставщикам: по опыту, размеру или финансовому статусу. Выбор количества поставщиков 
Некоторые организации считают, что взаимодействие с единственным источником ресурсов делает их более уязвимыми и зависимыми от показателей работы предприятия-поставщика. Если единственный поставщик важного компонента сталкивается с финансовыми проблемами, организация может, хотя и не совершила никаких ошибок, прекратить производство. Чтобы избежать этого, некоторые организации выбирают политику закупок одного и того же материала у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков. 
 
Преимущества единственного источника:

• более прочные взаимоотношения между поставщиками и заказчика 
  ми, часто формализуемые в виде объединений или партнерств;
• сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться прочных 
  взаимоотношений;
• экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении крупных 
  заказов;
• более легкие коммуникации, более простые административные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов;
• меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их 
  поставках;
• легкость обеспечения конфиденциальности требований, условий и 
  других подобных характеристик.

Преимущества нескольких источников материалов:

• конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;
• снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, оперативное 
  устранение возникающих проблем заменой поставщиков;
• более легкое удовлетворение меняющегося спроса;
• обеспечение доступа к большему объему информации;
• большая вероятность поощрения инноваций и усовершенствований;
• возможность полагаться не на одну внешнюю организацию.

Другой способ избежать зависимости  от единственного источника ресурсов — прибегнуть к форвардным закупкам (заключению контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем). Эта возможность обеспечивает получение двух преимуществ. Во-первых, она гарантирует наличие материалов в течение какого-то времени в будущем и минимизирует влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фиксирована, что позволяет избежать негативного влияния будущего роста цен или возникновения неопределенной ситуации. Разумеется, в этом случае ситуация может развиваться и в другом направлении, т. е. не так, как предусматривала организация. Предприятие, подписывающее долгосрочный контракт, может прекратить заниматься этим видом деятельности, его склад может сгореть, однако вероятность подобного развития событий невелика. Возможно, организации безопаснее всего хранить запасы необходимых материалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам; заключение контракта на будущие поставки снижает эти затраты, но риск полностью не устраняет (кроме того, организация может заключить неудачное для себя соглашение, так как цены на отдельные материалы порой снижаются). 
 
^ Мониторинг показателей работы поставщиков 
Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, так называемый рейтинг поставщиков или рейтинг продавцов. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Большинство организаций останавливаются на компромиссном варианте, позволяющем иметь достаточно полную картину деятельности другой стороны и при этом затрачивать разумные усилия. Один из наиболее общих подходов — составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Например, в списке могут задаваться вопросы:

• насколько прочно финансовое положение поставщика;
• обеспечивает ли он доставку заказов своевременно;
• достаточно ли высоко качество материалов;
• оказывает ли поставщик техническую поддержку заказчику;
• конкурентны ли цены;
• каковы наблюдаемые тенденции и т. д.е

если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться о проведении предложенных мероприятий по совершенствованию. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков. 
Более полезный подход к рейтингу — начисление поставщику баллов за различные аспекты его деятельности. Например, каждый поставщик получает оценку по 10-балльной системе за своевременность доставки заказов. Если оценка поставщика постоянно ниже восьми, заказчик может обсудить с ним возможности ее увеличения. Хотя такой подход убедителен, но при его практическом применении возникают большие трудности. Результат данного анализа — это субъективная точка зрения, которая может быть полезна, но не объективна.

2.3. Основные понятия качества. Качество обслуживания потребителей. 
Качество определяется как «совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные или предполагаемые потребности» (Международный стандарт ИСО 8402). 
Качество обслуживания потребителей - это интегральный показатель, охватывающий совокупность логистических параметров (срок доставки, количество выполненных заказов, длительность цикла обслуживания, время ожидания постановки заказа на исполнение и т. п.). 
Система качества обслуживания потребителей - совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителей. 
Недостаток услуги - несоответствие услуги стандарту, условиям договора или требованиям потребителей к уровню качества обслуживания. 
Концепция «лицом к потребителю»: 
· бережное отношение к заказчикам; 
· тщательный контроль уровня качества обслуживания; 
· учет предложений потребителей относительно повышения уровня качества логистического обслуживания. 
Политика качества включает: 
· документацию, в которой представлены обязательные для всего предприятия принципы, цели и стратегии по качеству; 
· обязательство, принятое руководством предприятия относительно качества обслуживания потребителей; 
· процедуру, которая обеспечивает знание сотрудниками всех функциональных подразделений предприятия принципов и целей относительно качества и выполнение их в повседневной работе. 
Элементы ИСО 9000: 
1.  Ответственность руководства. 
2.  Система контроля качества. 
3.  Обязательства поставщика. 
4.  Управление проектированием. 
5.  Управление документацией. 
6.  Качество при закупках. 
7.  Идентификация продукции и обеспечение прослеживаемости. 
8.  Управление процессом предоставления услуги. 
9.  Оценка качества обслуживания потребителей. 
10.  Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием. 
11.  Корректирующие действия применительно к несоответствующим услугам. 
12. Погрузочно-разгрузочные работы, складирование, упаковка, доставка и обеспечение сохранности продукции. 
13.  Взаимодействие с потребителями. 
14.  Контроль данных о качестве обслуживания. 
15.  Внутренние проверки качества обслуживания. 
16.  Обучение персонала. 
17.  Статистические методы. 
Руководство по качеству обслуживания потребителей в краткой форме содержит: 
· принципы контроля над качеством обслуживания потребителей; 
· описание организационной структуры предприятия; 
· описание процессов обслуживания потребителей; 
· описание ответственности персонала функциональных подразделений предприятия; 
· необходимые ссылки на нормативную, техническую и управленческую документацию. 
Основные принципы качества обслуживания потребителей: 
· ориентация на удовлетворение потребностей потребителей; 
· ориентация на функциональный процесс; 
· ориентация системы обслуживания потребителей на предотвращение ошибок, сбоев и несоответствий; 
· ориентация на совершенствование функционального и информационного процессов, документации; 
· участие всех сотрудников функциональных подразделений предприятия в обеспечении качества обслуживания потребителей; 
· четкое распределение должностных обязанностей.  
Концепция качества Деминга: 
1.  Сформулировать цель предприятия. 
2.  Изложить новую философию. 
3.  Исключить промежуточный контроль качества. 
4.  Необязательно отдавать предпочтение самому дешевому предложению. 
5.  Постоянно совершенствовать системы предприятия. 
6.  Применять современные методы обучения персонала. 
7.  Обеспечить правильное поведение руководства. 
8.  Создать атмосферу доверия. 
9.  Избегать предупреждений. 
10.  Не ставить жестко установленных норм. 
11. Обеспечить возможность гордиться своей работой. 
12. Поощрять обучение. 
Эффективность системы обслуживания потребителей - показатель (или система показателей), характеризующий уровень качества функционирования системы обслуживания при заданном уровне общих затрат предприятия. С точки зрения потребителя, являющегося конечным звеном цепи поставок, эффективность системы обслуживания определяется уровнем качества исполнения его заказа. 
Эффективность логистических систем в значительной мере зависит от способности наметить на ранних стадиях процесса обслуживания потребителей потенциальные результаты. Тем самым создается адекватная атмосфера ожиданий и стимулов для персонала. 
В систему отчетности включаются показатели, позволяющие менеджерам оперативно выявлять и предотвращать потенциальные проблемы. Например, система контроля над распределением выделяет приоритетные заказы, для того чтобы менеджеры могли предупредить возникновение возможных сбоев в ходе исполнения заказа ключевого потребителя. Другим примером может служить предупреждение о том, что система обработки заказов перегружена. Такое отслеживание ситуации позволяет заранее обнаружить признаки будущей неспособности осуществить обслуживание принятых к исполнению заказов.

2.4.Логистические центры

4 . 1 . Понятие логистического центра

Большинство логистических операций в мире осуществляется в логистических центрах. Различают два типа логистических центров. 
1. Региональные логистические центры («мультимодальные грузовые терминалы») — крупные, хорошо оснащенные предприятия, предназначенные для оказания услуг другим предприятиям. 
Спектр их услуг обычно очень широк, поэтому региональные логистические центры имеют большое число различных подразделений, предназначенных для их оказания. Региональные логистические центры обычно специализируются на массовой переработке грузов по заказам различных компаний. 
2. Логистические центры компаний. Их структура зависит от профиля и размеров предприятия. На мелких предприятиях это может быть небольшая группа специалистов-логистиков и два -три компьютера. На крупных фирмах это подразделения с многочисленным штатом и значительным количеством техники, объединенной в локальную сеть с выходом в Интернет. Главная трудность создания логистических центров заключается в дефиците высококвалифицированных кадров. По этой причине многие предприятия (особенно небольшие) предпочитают не создавать собственные центры, а пользоваться услугами региональных логистических центров.

Ядром логистического центра служит его информационно-аналитический  центр, который осуществляет управление всеми информационными, финансовыми и материальными потоками, циркулирующими в нем. К основным подразделениям логистических центров относятся: 
• крупные складские помещения, оборудованные приспособлениями для погрузки, разгрузки и комплектации грузов; 
• открытые контейнерные площадки; 
• железнодорожная станция, обеспечивающая подачу вагонов непосредственно к разгрузочным площадкам складов и контейнерным площадкам; 
• морской или речной порт; 
• площадка для ожидания разгрузки и погрузки автомашин; 
• парк авто- и электропогрузчиков, обеспечивающих перевозку контейнеров международного стандарта; 
• парк кранов, которые используются для судов, не приспособленных для горизонтального способа погрузки; 
• административное здание со вспомогательными помещениями; 
• служба связи; 
• служба безопасности, обеспечивающая сохранность материальных ценностей и безопасность как сотрудников логистических центров, так и их клиентов, и др.

Базой для создания регионального  логистического центра может служить  вычислительный или информационный центр любого вида транспорта, терминала, экспедитора при соблюдении следующих условий: 
• наличие платежеспособных пользователей, нуждающихся в комплексном информационном сопровождении внешнеторговой перевозки; 
• наличие линий связи или узлов для выхода в сеть и подключения пользователей; 
• наличие коллектива программистов, администраторов,базы данных; 
• взаимодействие с национальными логистическими центрами для обмена логистическими данными и др.