Логистика

1.  Вплоть до 50-х годов логистика типичного делового предприятия строилась исключительно на функциональной основе. В те времена не существовало сколько-нибудь стройной концепции или теории интегрированной логистики.

Небрежение логистикой в период эволюции маркетинга можно  отнести на счет трех существенных факторов. Во-первых, до широкого распространения  компьютеров и вообще вычислительной техники не было никаких оснований  надеяться на плодотворную интеграцию функций логистики или по крайней мере полагать, что такая межфункдиональная интеграция сколь-нибудь ощутимо повысит результативность логистики.

Второй важный фактор, диктующий отношение менеджеров к окружающим явлениям, — это  изменчивый экономический климат. Еще  в начале 50-х годов резкие колебания  рыночных условий стали подталкивать компании к непрерывному наращиванию  прибылей, и это продолжается и по сей день. Такая гонка за прибылью заставила менеджеров сосредоточить усилия главным образом на сокращении расходов, экономии любыми средствами. По этой причине даже в наши дни логистика остается относительно невостребованным источником повышения производительности.

Так или иначе, технологический  прогресс и экономические условия, сложившиеся в 50-х годах, дали импульс  изменениям в логистической практике, которые продолжаются и поныне. Однако попытки внедрить интегрированную систему логистики наталкивались на стойкое сопротивление во многих фирмах. Менеджеры, традиционно отвечавшие за отдельные функции, такие как транспортировка или закупки, зачастую с недоверием встречали организационные преобразования, направленные на расширение зоны влияния логистических процессов. Основная идея этих преобразований заключается в том, что общие издержки можно сократить, увеличив расходы в какой-то определенной функциональной области. Но при сложившихся традиционных методах бухгалтерского учета и оценки результатов деятельности убедить кого-нибудь в истинности этой идеи было чрезвычайно трудно.

Третье препятствие для повсеместного внедрения интеграции состояло в том, что отдача от инвестиций в логистику с большим трудом поддается количественной оценке. Отчасти это следствие общей неспособности менеджеров точно определить подлинную величину затрат на управление запасами (их содержание, обработку, хранение и т.д.). При сложившейся бухгалтерской практике очень непросто вычислить конкретную финансовую выгоду от сокращения инвестиций в запасы или количественно выразить стоимость улучшений в обслуживании потребителей. Короче говоря, многим специалистам по логистике приходилось сталкиваться с огромными сложностями, когда они пытались убедить в достоинствах интеграции вышестоящих руководителей, взращенных на функциональном менеджменте и традиционных методах бухгалтерского учета. 

2. Согласно концепции  общих издержек, общие издержки  включают в себя все расходы,  необходимые для обеспечения  потребностей логистики ( транспортировка, хранение и т.д.). Но менеджеры прилагали усилия минимизации функциональных расходов, это не всегда означало, что издержки уменьшатся. 

3. Фирма стремящаяся обеспечить клиентам легкую доступность запасов и доставку в течение суток может обнаружить, что логистические издержки вдвое превышают, те которые бы она несла, если бы ставила менее амбициозные цели. Фирма, которая работает по принципу доставка в течение суток, рискует упустить возможные прибыли в попытках предоставить своим клиентам услуги, в которых те не нуждаются и вовсе не хотят. 

4. Стратегическая позиция- местоположение товара на рынке.

Виды стратегий:

• Стратегия стандартизированного товара, когда на массовый рынок выбрасывается единственный продукт
• Стратегия сегментирования учитывает разделение рынка на различные сектора, ко-гда фирма выпускает спектр продуктов, предназначенных особым группам потребителей
• Стратегия ниши предполагает освоение небольших изолированных сегментов рынка при помощи специально ориентированных на них товаров
• Стратегия кастомизации (крайний вариант сегментирования или ниши) предусматривает значительную адаптацию каждого товара к определенным потребностям покупателя (так, например, поступает архитектор при проектировании частного дома)
• Стратегия норы («углубление» в рынок, например, при помощи рекламной кампа-нии, направленной на усиление лояльности потребителей к торговой марке — но компания должна располагать значительными финансовыми ресурсами)
• Стратегия уплотнения (соответствие между товаром и рынком усиливается при по-мощи дополнительных элементов, таких как, например, послепродажный сервис или ис-пользование поддерживающих торговых марок; главное здесь — не допустить значитель-ного увеличения затрат)
• Стратегия фортификации (создание барьеров или укрытий, таких как патентная за-щита, или же заключение долгосрочных контрактов с клиентами — фирме следует посто-янно быть настороже, контролируя состояние защитных «сооружений»)
• Стратегия обучения направлена на усиление соответствия между товаром и рынком через адаптацию первого. Например, в соответствии с кривой опыта в процессе обучения компания приобретает значительные преимущества (как результат длительного производ-ства продукта и дальнейших исследований и разработок)

6.  Доказательства того, что повышение интеграции (как восходящей, так и нисходящей) приводит к увеличению эффективности логистической цепочки в целом, были получены в ходе исследований, проведенных для компаний, занимающихся производством сборных металлических изделий, механического оборудования и техники (Фролих и Уэстбрук, 2001 г.).

1. доступ к системам планирования;
2. совместное использование производственных планов;
3. совместный доступ к электронному обмену данными (EDI);
4. информация об ассортименте/уровне запасов;
5. изготовление упаковки согласно требованиям заказчика;
6. периодичность доставки;
7. общее логистическое оборудование/контейнеры;
8. широкое использование логистических услуг третьих сторон.

7. Оценка качества логистических услуг

Одним из самых сложных  вопросов в сервисной логистике  является определение качества услуг. Качество услуг в логистике будет  определяться степенью расхождений  между ожидаемыми и фактическими параметрами, хотя, конечно, оценка расхождений  будет субъективна. Параметрами  оценки качества услуг являются:

· осязаемость - физическая среда, в которой оказываются  услуги (интерьер сервисной фирмы, оргтехника, оборудование, внешний вид персонала  и т. п.);

· надежность - четкость в соблюдении сроков (например, в  физическом распределении доставка товара в указанное время и  место);

· ответственность - желание персонала сервисной  фирмы помочь покупателю, гарантии выполнения услуг;

· законченность - обладание  необходимыми знаниями и навыками, компетентность персонала;

· доступность - легкость установления контактов с сервисной  фирмой, удобное для покупателя время  оказания сервисных услуг;

· безопасность - отсутствие риска и недоверия со стороны  покупателя (например, обеспечение  сохранности груза при физическом распределении);

· вежливость - корректность, любезность персонала;

· взаимопонимание  с покупателем - искренний интерес  к покупателю, способность персонала  войти в роль покупателя и знание его потребностей.

Качество услуг  определяется как соответствие требованиям  потребителей, следовательно, эти требования должны быть ясно сформулированы и  измерены с помощью системы показателей. Отклонение от запланированных показателей  будет означать, что сервис имеет  ненадлежащее качество (или недостаточный  уровень). Таким образом, для логистической оптимизации сервиса необходимо:

во-первых, точно  оценивать качество услуг (с помощью  системы показателей, проранжированных в соответствии с их значимостью для клиентов);

во-вторых, свести к  минимуму расхождения между ожидаемым  потребителями и фактическим  значениями показателей качества услуг.

Оценка качества услуг включает следующие этапы:

1. сегментация потребительского  рынка, т.е. разделение его на  конкретные группы потребителей, для каждой из которых могут  потребоваться определенные услуги  в соответствии с особенностями  потребления; 2. определение перечня  наиболее значимых для покупателей  услуг; 3. ранжирование услуг, входящих  в составленный перечень. Сосредоточение  внимания на наиболее значимых  для покупателей услугах; 4. определение  стандартов услуг в разрезе  отдельных сегментов рынка; 5. оценка  оказываемых услуг, установление  взаимосвязи между уровнем сервиса  и стоимостью оказываемых услуг,  определение уровня сервиса, необходимого  для обеспечения конкурентоспособности  компании; 6. установление обратной  связи с покупателями для обеспечения  соответствия услуг потребностям  покупателей.