Организация логистического управления

      Особенность такого механизма координации состоит  в том, что он действует надежно только в условиях достаточно высокой стабильности, так как правила и инструкции указывают исполнителям не только, что следует делать, но и каким образом. Этот механизм, как показывает практика американских корпораций, наиболее эффективен в условиях, когда ситуации и действия исполнителей регулярно повторяются, легко предсказуемы и не требуют новых решений. Именно такие условия формируются в том случае, когда корпорация осуществляет массовое крупносерийное производство, выпускает постоянный ассортимент продукции, закупает ограниченную номенклатуру ресурсов, имеет устойчивые связи с потребителями и т.д. Указанный механизм координации наиболее полно соответствует функционально-разрозненной схеме распределения ответственности в области управления материальным потоком. В последние годы в американских корпорациях значительное внимание уделяется совершенствованию управления материальными ресурсами с помощью ЭВМ и специализированных информационных систем. Совокупность процедур такого рода, объединенных в систему, получила в управленческой литературе название системы «планирования потребностей в материалах» (Materials Reguirement Planning) или системы «планирования и управления материальным потоком» (Logistics Planning System).

      Внедрение этой системы позволяет не только оперативно согласовывать планы снабжения, производства и сбыта в долгосрочной и среднесрочной перспективе, но и обеспечивать сбалансированное текущее регулирование и контроль использования материальных ресурсов, запасов и т.д. с учетом постоянных изменений. Структура системы, т.е. набор планов и процедур и характер их взаимодействия, а также тип ЭВМ и другие технические характеристики системы зависят от конкретных особенностей работы корпорации. В то же время набор основных элементов системы и ее логистическая схема в большинстве случаев являются общими. Использование таких систем обеспечивает значительные улучшения в работе самых различных фирм независимо от их размеров и производственной специализации. В частности, поданным обследований, своевременность обеспечения материалами при использовании такой системы повышается до 95-97% против 85-90%, уровень запасов готовой продукции на складах сокращается на 10-12%, объем незавершенного производства - на 20-30%, число нарушений сроков поставок - в среднем на 30-35% .

      Успешное  решение вопроса о межфункциональной  и внутрифункциональной координации  в области управления материалами  во многом зависит от рационального  построения организационной структуры  подсистемы. В настоящее время  при формировании внутренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходит вследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшее распространение и в большинстве случаев выступают как базовые для создания более эффективных организационных форм.

      Разработка  специализированных структур для управления материальными ресурсами осуществляется обычно с учетом тех проблем, которые  стоят в этой области перед каждой фирмой. В соответствии с функциональной специализацией в подсистеме управления материальным потоком выделяются три основных структурных блока - планирования и координации, регулирования, контроля.

      Характерны  три наиболее общих варианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку. Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпускающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки.

      Характерный пример такого функционального подхода - структура управления материальным потоком, разработанная для машиностроительной фирмы, выпускающей серийную продукцию. При такой организационной схеме каждое звено подсистемы отвечает за эффективное осуществление различных этапов движения материального потока, начиная от момента закупки ресурсов и заканчивая моментом отгрузки готовой продукции потребителю. Такой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских фирмах.

      Второй  вариант структуры отдела управления материальным потоком чаще всего  применяется в компаниях, выпускающих обширный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с проблемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставки продукции при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком, основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспортных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три подразделения, осуществляющих функции управления.

      Важная  особенность данного, третьего подхода  состоит в том, что в едином органе руководства концентрируются  все функции управления материальным потоком в корпорации, т.е. объединяются плановые, управленческие и контрольные функции, регламентирующие движение материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.

      Необходимо  отметить, что развитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсами является в настоящее время основным направлением совершенствования организационной структуры в этой области. Этот процесс включает не только объединение в специализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответствующего отдела в работу по повышению общей эффективности использования товарно-материальных ценностей в организации.

      Американские  специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих случаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарата управления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффективно на малых и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие структурам функционального типа, не позволяют использовать их в области управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.

      3. Контроллинг в логистических  системах 

      Контроллинг - совокупность всех тех задач, предметом которых является координация управления на предприятии, а также снабжение информацией управленческого персонала для обеспечения оптимального достижения целей предприятия.

      Логистический контроль - это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений.

      Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как-то:

      -существование стратегических целей организации;

      -разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;

      -правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);

      -определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);

      -сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;

      -принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;

      -контроль результатов управляющих воздействий.

      Обеспечивают  ли эти черты достижение поставленной цели? Насколько они эффективны? Соответствуют ли усилиям в достижении цели? Стимулируют ли работу отдельных  исполнителей или коллективов в  организации? Решение всех перечисленных вопросов во многом зависит от функции контроллинга в логистической системе.

      Система управления имеет вход, т.е. определенную цель в зависимости от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управления, является успешной. В самом деле, успех в одном аспекте деятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой - достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответственным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты - в его эффективности. Каждый из участников производства прав со своей точки зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость). Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые контрольные цифры будут более напряженными, если привлечь сотрудников к определению параметров.

      Не  менее важный этап - получение информации по каналам обратной связи о промежуточном  результате. Здесь нельзя ошибаться  в интервале времени получения-информации и ее объеме. Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информацией о промежуточном результате. Искусство менеджера заключается в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между заданными и фактическими значениями параметров: ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы) или применяться сила власти.

      4. Структуры фирм и организация управления логистикой в них

      Для решения логистических задач  в фирмах создаются логистические  подразделения, которые могут осуществлять следующие функции:

1. Развитие и формирование системы. Изменение технологии производства продукции, технологии некоторых функциональных областей логистической системы, организационной политики фирмы и условия рынка требуют пересмотра существующей на фирме системы логистики. Эта периодичность связана со сложившейся ситуацией на рынке. Поэтому руководств фирмы проводит в определенный период изменение и реорганизацию всей логистической системы.
2. Определение стратегии логистической системы в связи с рыночной политикой фирмы. Логистическая система функционирует в области продаж, транспорта, материальных запасов, складской обработки материальных ресурсов кадровой и другой политики. Эти моменты и формируют стратегию логистики. Управляющий логистикой несет ответственность не только за планирование и подход к формированию логистики, но и за контроль и выполнение стратегических планов.
3. Администрирование и координация взаимосвязанных функции. В организационной структуре фирмы почти все управленческие функции взаимосвязаны с логистической системой. Поэтому отдел или группа логистики должна тесно взаимодействовать с различными органами фирмы в области транспорта (внешнего и внутреннего), контроля над запасами, складских операции, размещения запасов, управления информационным потоком и других функций. Они не только должны взаимодействовать, но и координировать взаимосвязанные функции управления с отделом логистики.
4. Учет специфики логистики для предприятий различных отраслей промышленности. Формируя систему логистики и разрабатывая ее стратегию, необходимо учитывать специфику различных отраслей и другие факторы. В настоящее время управление системой логистики осуществляется, централизовано или, наоборот, может быть децентрализовано на уровне отделов. Управленческая ответственность может быть разделена между различными организационными подразделениями, или может быть сконцентрирована у одного управляющего распределением.

      Можно выделить некоторые структуры фирм и организацию управления логистикой в них. Следует отметить, что возможны некоторые отклонения от данных схем в организации управления логистикой в различных фирмах, но представленная на рисунках организация наиболее типична.

      При организационной структуре подразделение  логистики несет ответственность  за обеспечение ресурсами процесса производства в нужный момент и в нужном количестве. Оно имеет совещательные функции в отношении планирования и контроля производства в производственных подразделениях. При такой организации управления материалами и функции логистики подчинены вице-президенту или главному управляющему.

      Организационная структура управления логистикой 
 
 
 
 
 
 
 

     5. Логистическая стратегия в области продвижения продукции 

      Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

      Можно дать следующее определение логистической  стратегии: логистическая стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

      Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы.

      Таблица. Основные логистические стратегии