Система канбан

ВВЕДЕНИЕ

Если  попытаться коротко сформулировать существо стратегии «Тойоты», получится, что главное — выращивание  человеческого капитала. Это предполагает атмосферу доверия и сотрудничества, поддержку и помощь, снятие опасений и барьеров между подразделениями. Отношения между сотрудниками, построенные  в соответствии с потоком создания ценности, то есть горизонтальная иерархия. Инициатива и возможность каждого  сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях. Готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития.

Человеческий  капитал не фигурирует в балансах организаций. Повсеместно употребляются  термины «человеческие ресурсы», «рабочая сила». Измерять их не принято, ссылаясь на трудности и неопределенность. Но эволюция таких компаний, как  «Тойота», показывает ограниченность подобных представлений. На новом пути, решая конкретные текущие и долгосрочные задачи компании, менеджмент фокусируется именно на том, каким образом будет  вырастать человеческий капитал.

Известно  высказывание одного из последних президентов  «Тойоты», что она может расти  с той скоростью, с которой  способна выращивать людей, которые  могут обучать людей совершенствоваться. Обычно президентами компании становились, говоря современным языком, замы по управлению персоналом.

Нельзя  обойти вниманием тот факт, что  компания никогда не приобретала  другие предприятия. Это могло создать  больше проблем и испортить качество человеческого капитала, поскольку  культура кандидата чужеродна культуре «Тойоты». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Переход к плоской организационной структуре

 В последние годы растущее разнообразие запросов потребителей, технический прогресс, глобализация и другие тенденции сформировали быстро меняющуюся деловую среду, и компании должны учиться отвечать на ее вызовы гибко и быстро. Организационные структуры компаний могут быстрее реагировать на запросы изменяющейся внешней среды двумя способами. Первый способ — через ускорение процесса принятия решения, то есть уменьшение времени, которое проходит между осознанием того, что решение необходимо, и утверждением окончательного решения. Второй способ состоит в том, чтобы поощрять инициативу сотрудников. [5, с.250]

Многие  популярные сейчас продукты появились  благодаря тому, что производящие их компании создали систему, которая позволяла сотрудникам предлагать и развивать новые идеи. Для компаний, работающих в насыщенных или начинающих сужаться сегментах рынка, особенно важно позволять персоналу проявлять инициативу — это открывает новые возможности для бизнеса. В данной главе будут рассмотрены различные методы, используемые компанией Toyota, для ускорения процесса принятия решения и стимулирования способностей сотрудников. Эти методы позволяют компании более гибко и быстро реагировать на изменения во внешней среде.

Ускорение процесса принятия решения  посредством реструктуризации.

1 августа  1989 г. Toyota ввела новую организационную структуру с целью сокращении времени процесса принятия решений. Новая структура радикально отличалась от традиционной иерархической системы со множеством промежуточных уровней управления — за счет плоской формы, имеющей меньше уровней. В соответствии с плоской структурой в каждом отделе были выделены офисы, над которыми остались только два уровня управления: руководитель офиса и начальник отдела. [6, с.92]

  До  проведения реорганизации структура  компании включала множество средних  уровней управления: руководитель отдела, его заместитель, контролеры (супервайзеры), начальники участков, помощники начальников участков и главные администраторы. Сейчас в структуре только три уровня — руководитель отдела, руководители офиса и лидеры групп.

  Помимо  сокращения уровней управления среднего звена новая структура объединяет в каждом офисе два или три отдела прежней системы. Группы в таких офисах способны гибко реорганизовываться всякий раз, когда руководитель отдела считает это необходимым. Членом каждой из групп может стать любой, начиная от руководителей отделов и заканчивая обычными сотрудниками.

  Toyota осуществила свою организационную реформу во всех административных и технических подразделениях, а также в зарубежных филиалах и производственных отделениях. Реформа затронула примерно 20 000 человек из 67 000 сотрудников компании. [6, с.95]

  Можно выделить следующие преимущества перехода от многоуровневой иерархической структуры к плоской структуре:

  1.Ускоряется процесс принятия решений; упрощается система одобрения решений, поскольку сокращается как число менеджеров на каждом уровне управления, так и число самих уровней управления (от которых надо получать одобрение каждого нового решения).

  2.Полномочия по принятию решений больше не распределяются по различным уровням управления и структурным подразделениям, а сосредоточены у лидера группы и его руководителя.

  3.Число уровней управления среднего звена сокращается примерно наполовину, что позволяет сотрудникам низшего уровня быстрее донести свои идеи до топ-менеджеров.

  4.Претензии и жалобы потребителей легче проходят через организационные уровни и быстрее попадают к высшему руководству, что соответствует корпоративной философии Toyota «потребитель прежде всего» (customer first).

  Число людей в одном офисе в соответствии с новой организационной структурой — от 30 до 100 человек, в среднем — около 50 человек. В их задачи входит решение оперативных и стратегических задач, а также реализация различных проектов. Во время проведенной реорганизации примерно у 6200 начальников отделов, их заместителей, начальников участков и главных мастеров пришлось изменить разряды.

Число отделов в компании Toyota увеличилось ненамного — с 173 перед реорганизацией до 177 после нее. Число участков было уменьшено на две трети, а число уровней управления в пределах участка— примерно наполовину. Лидеры групп стали самым активным звеном в процессе принятия решения. Число начальников участков и главных администраторов, как правило, почти не участвовавших в принятии решений, сократилось с примерно 2000 человек до немногим более 1000. [6, с.96]

  Реорганизация, проведенная в административных подразделениях, позволила расширить обучение персонала, включая новичков, улучшить систему оценки работы и создать условия для ведения бизнеса на международных рынках. Toyota реорганизовала отдел управления персоналом и отдел обучения, переименовав последний в «отдел развития человеческих ресурсов» (human resource development department). Затем был учрежден третий отдел, названный «отделом международного персонала» (international personnel department).

  Еще одним новым подразделением стал отдел автоспорта (motor sports department), главная цель которого — активизировать участие компании Toyota в спортивных состязаниях автомобилей и способствовать развитию новых технологий.

Командный дух среди служащих. В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку».

Интересно проследить за расширением круга обязанностей от члена команды к лидеру группы. Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера — следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками. Здесь роль лидеров команд играют высококвалифицированные инженеры, которые в совершенстве овладели конкретной областью техники и способны помочь становлению молодых инженеров по своей специальности. В Toyota, если вы участвуете в массовом производстве, будь то производство деталей, чертежей, планов повышения качества или осуществление продаж, рядом с вами всегда находится наставник, который изо дня в день оказывает вам помощь и поддержку. [4, с.193]

Изменения в системе одобрения  решений. В августе 1988 г., за год до начала вышеописанных организационных изменений, Toyota запустила проект, названный «кампания трех подписей». До этого для одобрения решения требовалось, чтобы с документом ознакомились и поставили подпись о согласии 7 или 8 различных руководителей. Выяснилось, что число согласований можно значительно уменьшить — до трех подписей, что и дало название этой кампании.

«Кампания трех подписей» преследовала три основные цели:

1. ускорить процесс принятия решений;
2. обучить и воспитать нижестоящих менеджеров, делегируя им больше ответственности в их областях деятельности;
3. улучшить моральное состояние и укрепить боевой дух.

Обычная система вела к сосредоточению полномочий на верхних уровнях управления, и Toyota сочла это препятствием для делегирования полномочий менеджерам среднего и низшего звена.

При переходе к плоской организационной структуре Toyota стремилась уменьшить число согласований, сокращая при этом уровни управления и число менеджеров, через которых проходили подписываемые документы.

«Кампания трех подписей» помогла сформировать критерии принятия решений для каждого  уровня управления — это ответы на следующие вопросы: кто имеет право предлагать решения, кому решение должно быть представлено для согласования и кто обладает полномочиями для его окончательного утверждения.

Однако  даже в упрощенном виде система согласования создает проблемы.  
 

2 Принципы управления  персоналом

Названия  должностей и обращение  по имени. Хотя внедрение плоской организационной структуры исключило некоторые уровни управления — например, начальника участка и главного администратора, — все же прежние названия должностей еще использовались сотрудниками при внешних контактах, например на визитных карточках. Также была создана «система аккредитации навыков», позволявшая оценивать квалификацию сотрудника и соотносить ее с определенной должностью в рамках прежней структуры. Такие формальности соблюдались потому, что японское общество — все еще классовое общество, и если бы менеджеры Toyota лишились традиционных статусов в компании, им было бы сложно осуществлять контакты со своими клиентами и внешними организациями.

Однако  во внутренней деятельности Toyota стремится уменьшить статусное неравенство. Например, служащим было позволено обращаться к своим непосредственным руководителям по именам вместо традиционного обращения по должностям. Это было сделано потому, что одна из основных целей плоской организационной структуры — помочь молодым и инициативным менеджерам низшего звена доносить свои идеи до руководства. Кроме того, изменение традиции — обращение к менеджерам по именам — помогает служащим изменить мнение об организации, почувствовать себя лично вовлеченным в процесс реформирования.

Изменение системы управления персоналом для поощрения  сотрудников, готовых  «принять вызов». Несмотря на описанные выше нововведения, простого изменения структуры управления часто недостаточно для обновления самой организации. Необходимо создание новой системы, которая будет вдохновлять людей на личное участие в процессе изменений.

Системы стимулирования (incentive systems) — это системы, в которых поощряют энтузиазм работников, их желание ответить на возникающие вызовы. Toyota ввела четыре вида систем стимулирования:

1. новая оценка заслуг персонала и система вознаграждения за достигнутые результаты;
2. добровольная ротация;
3. внутренняя система предложений для пополнения (рекрутинга) персонала;
4. новая система обучения сотрудников.

Прежняя система оценки вклада персонала  учитывала заслуги, накопленные за длительный период времени, то есть трудовой стаж. Новая система ориентирована на результаты, достигнутые за последние месяцы/годы, и подразделяется на: 1) оценку вклада работника в течение прошедшего года (отражается на размере двух полугодовых премий): какие проекты были выполнены и какие результаты достигнуты; 2) оценку развития навыков: чему работник научился за прошедший период (отражается в продвижении по службе). [6, с.98]

Как правило, оценка сотрудников происходит по следующим  критериям: результаты работы, характер работника и навыки командной  работы. Не так давно был добавлен новый метод оценки показателей работы: ежегодно каждый сотрудник встречается со своим руководителем, чтобы обсудить и установить количественные целевые показатели своей работы. В конце финансового года они встречаются вновь, чтобы оценить, достигнуты ли поставленные цели.

Результаты  общей оценки используются для повышения  заработной платы и начисления полугодовых премий, причем зарплата может быть повышена не более чем на 10%, в то время как размер премии может быть значительно выше. Таким образом, степень достижения целевых показателей работы напрямую отражается на полугодовых премиях и поэтому играет значительную роль при определении общего вознаграждения сотрудника. Такова новая политика компании в отношении персонала: приобретенные навыки и достигнутые результаты теперь важнее старшинства и накопленных заслуг. [6, с.96]

Что касается добровольной ротации, сотрудники, проработавшие в каком-либо отделе или на участке в течение как минимум 5 лет, имеют право на перевод в тот отдел, который они выберут. В принципе компания может удовлетворить просьбу сотрудника о переводе даже после двух лет работы. Суть системы ротации в том, чтобы поощрять людей на поиск той работы, которая интересует их больше всего.