Управление цепями поставок

    В разных обстоятельствах на первое место  по важности могут выходить и другие факторы, скажем, удобство размещения, способность обеспечивать широко меняющийся спрос и т.д.

    Хочу  уделить особое внимание электронному снабжению, как очень перспективной  системе. Большинство организаций  уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров были сделаны выводы, что свыше 60% компаний в Великобритании к 2002 г. уже применяют этот вариант снабжения и что 80% европейских менеджеров ожидают, что в будущем он будет применяться очень широко. Укажем основные выгоды, обеспечиваемые электронным снабжением:

• дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;
• создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы;
• автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;
• существенно снижает время, необходимое для трансакций; снижает затраты (как правило, на 12-15%);
• использует аутсорсинг на некоторые виды деятельности по снабжению;
• интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков.

    Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают В2В (когда  одна структура бизнеса закупает материалы у другой структуры  бизнеса) и В2С (когда у структуры  бизнеса продукцию покупает конечный потребитель). Большинство из нас в большей мере знакомы с трансакциями В2С; совершая их, мы приобретаем книги, музыку, программное обеспечение или путешествия, применяя для этого веб-сайты, За период с 1999 по 2002 г. число покупателей через Интернет в США выросло с 2 млн ДО 6 МЛН. Тем не менее, многие из этих сайтов испытывают финансовые трудности, и время от времени отдельные «мыльные пузырю» лопаются; в печати довольно часто сообщают о банкротстве таких компаний. В 1996 г. консалтинговое агентство Anderson Consu1ting предсказывало, что «онлайновыез покупки вскоре составят в Великобритании 20% всех бакалейных товаров, однако к 2002 г. они все еще составляли меньше 1%. Тем не менее, Агентство по исследованиям в розничной торговле предсказывает, что к 2006 г. «онлайновыея продажи бакалейной продукции повысятся до 6%. Разумеется, получить надежные данные в этой области трудно, но общее мнение таково, что число трансакций В2С будет постоянно расти.

    Существует, конечно, проблема в том, что электронное  снабжение людям далеко не всегда нравится. Если вы хотите купить книгу, вы можете использовать для этого различные веб-сайты, заполнить требуемые для покупки формы и получить книгу через день. Но если вы отправитесь в ближайший книжный магазин, то можете непосредственно выбрать книгу и к тому же не платить за ее доставку. В2С может столкнуться с трудностями и потому, что людям нравится сначала посмотреть на вещи, а уж потом покупать. Некоторые подтверждения этому поступают из США, где только 1 % покупок автомобилей совершается через Сеть, хотя более 75% людей проводят поиски на сайтах, сравнивая цены и спецификации разных автомобилей. Более важно то, что большая часть электронного снабжения относится к категории В2В.

    Электронное снабжение настолько привлекательно, что большинство организаций продолжают двигаться в этом направлении. Одна крупная компания, занимающаяся программным обеспечением, подсчитала экономию от электронного снабжения. Система обеспечила ей доходность на инвестиции 400% в год.

    Многие  с энтузиазмом относятся к  развитию электронного снабжения, хотя они часто забывают об одном важном моменте. Если мы организуем электронное снабжение очень эффективно, это в первую очередь обеспечивает гораздо более совершенные коммуникации, однако не обязательно улучшает физический материальный поток. Это происходит только тогда, когда организации в цепи поставок используют коммуникации для отыскания более совершенных способов перемещения материалов. По этому поводу Доэрфлингер И его соавторы (Doerflinger et а1.) угверждают: «Реальный барьер, препятствующий внедрению В2В, - исходные характеристики, связанные с выполнением компанией своих обещаний, а не сам по себе веб-сайт». Поэтому, вполне вероятно, основное влияние электронного снабжения сказывается не в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщиков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они могут покупать непосредственно у производителей или поставщиков начального уровня, а также могут воспользоваться множеством специализированных веб-ритейлеров, Специалисты MerriL Lynch предполагают, что такая практика вызовет следующие основные изменения:

• растушее использование Интернета для закупок может изменить типы логистики;
• электронная коммерция изменит типы покупок, но, скорее всего, не приведет к появлению многих новых видов бизнеса;
• организациям придется повысить качество обслуживания потребителей, например, более широко внедряя доставку заказов домой.

          Что касается снабжения, подытожу вышесказанное:

• Снабжение - это более широкий термин, включающий ряд взаимосвязанных видов деятельности.
• Снабжение отвечает за приобретение всех материалов, необходимых организации. Оно содержит все виды деятельности, требующиеся, чтобы организовать поступающий материальный поток от поставщиков до заказчика.
• Снабжение - это важная функция каждой организации. Часто на него приходится самая большая часть расходов, и даже небольшие улучшения здесь могут принести организации существенные выгоды.
• Первый шаг в снабжении - выбор хорошего поставщика. Это решение может быть столь же важным, как и получение необходимой продукции.
• Снабжение обычно осуществляется в циклическом режиме; цикл разбит на ряд отдельных шагов. Базовая модель снабжения имеет множество вариантов.
• Снабжение в традиционном виде может быть дорогостоящим, требующим больших затрат времени. Многие организации уже перешли к электронному снабжению, что сулит им существенные выгоды.
• Разные типы закупок требуют разного подхода, при этом обычно общий объем усилий пропорционален стоимости продукции.
• При принятии решений о закупках часто важны общие затраты, но существует и множество других факторов, которые надо учитывать. Поэтому порой сопоставить все возможные условия очень трудно

    2.3 Планирование ресурсов  предприятия

    Все виды деятельности должны планироваться. Если организация не планирует своей деятельности на будущее, она работает фактически спонтанно, не имеет стабильности в своей деятельности и находится в постоянной опасности неожиданно столкнуться с событиями, с которыми она не сможет справится. Планирование помогает нам предвидеть будущее и действовать в большей степенью определенности, а не относится к нему как к неизбежной стихии.

    Планирование  цепей поставок начинается с анализа  логистической стратегии, где формулируются  общие цели. После этого к ним добавляются детали, и на выходе мы получаем долгосрочные планы, показывающие, как эти цели будут достигнуты. В свою очередь эти планы при дальнейшей работе над ними становятся все более детализованными.        

                              Планирование потребности в материалах (MRP)

    При выборе метода организации управления МП необходимо выяснить, с каким  видом спроса имеет дело организация: зависимым или независимым. Если общий спрос формируется большим  количеством отдельных покупателей, каждый из которых независимо от других нуждается в каком-то товаре, то имеет место независимый спрос. В этом случае делается прогноз и производится планирование требований по ресурсам (см. п.7.2). Если же, например, производитель использует ряд компонентов для изготовления продукта, то спрос на каждый из этих компонентов связан друг с другом и зависит от производственного плана изготовления конечного продукта. В этом случае имеет место зависимый спрос. При зависимом спросе становится возможным планирование потребности в материалах (material requirements planning) или MRP. Суть этого подхода заключается в расчете потребностей во всех видах материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимых для производства каждого продукта из основного графика в требуемом объеме, и подаче соответствующих заказов на поставку. Общая последовательность действий следующая:

    1)   основной график «разбивается» на отдельные продукты, определяется объем их выпуска;

    2)   по ведомостям спецификации материалов определяются все виды материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимые для производства каждого продукта, определяется их количество, требуемое для выполнения основного графика (валовая потребность);

    3)   проверяется наличие на данный момент всех составляющих (материалов, деталей и т.д.) на складах предприятия и определяется чистая потребность, т.е. с учетом имеющихся запасов;

    4)   определяется время подачи заказа, исходя из длительности поставок и времени, к которому они должны поступить, и других факторов (минимальный уровень запасов, минимальный размер заказов, надежность поставщиков и т.п.).

    Таким образом, при независимом спросе либо в отсутствие применения подхода MRP запасы непосредственно не связываются  с производственными планами  и поэтому должны быть достаточно высокими, чтобы позволить удовлетворить любой возможный спрос. При использовании MRP уровень запасов низкий и повышается только непосредственно перед выполнением заказа.

Преимущества MRP

·    MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.

·    Снижение объема запасов, т. е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.

·    Повышение скорости оборачиваемости запасов.

·    Отсутствие задержек, вызванных нехваткой материалов.

·    Уменьшение количества срочных заказов.

·    Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности, как на предприятии, так и в цепи поставок.

Проблемы MRP

·    Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.

·    Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения.

·    Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.

·    Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.

·    MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам.

·    Дорогостоящее и долговременное внедрение.

Планирование  производственных ресурсов (MRP II) и

планирование  потребностей предприятия (ERP)

    MRP может быть усовершенствовано  различными способами, например, учитывая при составлении заказов возможность объединения нескольких крупных заказов в более крупный; объединяя спрос на одни и те же материалы, требуемые по разным видам продукции; связывая MRP с планированием использования мощностей поставщиков и др.

    Одним из масштабных расширений MRP является планирование производственных ресурсов (manufacturing resource planning) или MRPII. Материалы – это только один ресурс, а организации требуется составлять графики и по другим производственным ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д., чем и занимается MRPII. Пусть организация применяет MRP для составления расписания по закупкам материалов и по производству ряда материалов внутри самой организации. Если известно, когда материалы, выпускаемые внутри, должны быть готовы, то известно и когда следует начать их производство. Таким образом, MRPII может задавать графики производства комплектующих. Таким же образом организация может применять графики производства комплектующих и для разработки графиков использования оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием, транспортных потоков, проверки качества продукции и т.д. При таком подходе графики составляются по всем операциям. В дальнейшем этот подход можно применить к финансам, маркетингу, продажам и т.д. В конечном счете, можно получить полностью интегрированную систему, в которой основной график составляет основу для планирования всех ресурсов организации. Т.е. MRPII создает интегрированную систему синхронизации всех функций, выполняемых в организации.

    При всех достоинствах MRPII, аналогичных MRP, главными недостатками остаются отсутствие требуемой в некоторых ситуациях  гибкости и сложность реализации интегрированной системы управления.

    Распространение подхода MRPII на предприятия ЦП в соответствии с тенденцией внешней интеграции получило название планирование потребностей предприятия (enterprise requirements planning) или ERP. Пусть система MRP производителя определила требуемый объем поставок какого-то материала. Электронный обмен данными может связать систему MRP с системой поставщика. Тогда поставщик, зная, когда и сколько он должен доставить материалов, может начать составлять графики для своих операций, чтобы успеть к сроку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP поставщика первого уровня, то они также могут начать свои приготовления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по цепи поставок назад, обеспечивая интегрированное планирование в пределах всей ЦП.

    Технически  реализовать систему ERP помогает электронный обмен данными, система электронных платежей, Интернет и др. Проблемы заключаются в том, чтобы добиться полного доверия между организациями, обеспечить наличие согласованных систем на разных предприятиях и т.п. Программное обеспечение ERP стало доступно с 1990-х годов. В настоящее время рынок для него развивается очень быстро, на нем присутствуют такие компании как SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Некоторые компании, например, Frontstep Inc.работают на территории России и СНГ, причем программное обеспечение адаптировано к российскому законодательству и условиям работы на российских рынках.