Закупочная логистика

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров[21].

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение поставщиком на продажу товара или поставка товара на оснований общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий; оплаты и условий[21].

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорят выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования. Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения[21].

Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т. д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов[21].

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок:

1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа - выполнен/не выполнен.

2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех заказов на закупку.

3. Товарный реестр, показывающий все закупки каждого основного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку).

4. Реестр с историей поставщика, отображающий все закупки.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов, удовлетворяющее потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

1.                  Планирование закупочной деятельности торгово-закупочного предприятия на внешнем рынке.

Несмотря на достаточно серьезное развитие экономики в современной России, осталось еще очень много компаний, которые буквально вчера показывали бурный рост, а сегодня остановились в своем развитии, а то и просто угасают. С чем же могут быть связаны все эти взлеты и падения? Оставим в стороне глобальные вопросы, такие как просчеты выбранной стратегии, просчеты руководства в подходах к управлению и т.п. Рассмотрим частный вопрос, являющийся, одним из наиболее актуальных для любой торгово-закупочной компании: вопрос о планировании сбытовой и закупочной деятельности компании.

Для большинства компаний среднего уровня наиболее критичным моментом становится переход от этапа «фирма» к этапу «компания». Именно в этот переломный момент, когда необходимо проведение четкого разграничения полномочий, функционала и задач, с попутным разграничением уровней ответственности, компании зачастую и сталкиваются с нежеланием владельца идти на делегирование полномочий, поскольку владелец (как правило, он же, по совместительству, и генеральный директор), по старой привычке, пытается охватить всю деятельность компании самостоятельно. С одной стороны абсолютно понятно желание владельца «воспитывать» свое детище, но, с другой стороны, «нельзя объять необъятное», и именно на данном этапе наступает момент, когда человек просто не в состоянии охватить всю деятельность компании в целом. В этом случае основное направление его деятельности сводится к оперативному управлению, в то время как тактические вопросы и, что еще хуже, стратегические, отходят на второй план. В течение определенного периода времени компания продолжает свое движение по инерции (в зависимости от запаса прочности, это движение может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет), затем потихонечку начинает стагнировать, после чего наступает этап заката[30].

Одна из ключевых проблем, с которыми сталкиваются множество торгово-закупочных компаний – это проблемы сбалансированности складских запасов, или, говоря научным языком, проблемы товарного портфеля компании.

С одной стороны объемы складских запасов значительно превышают средние объемы продаж за период, что наводит на мысль о наличии товара в количестве, более чем достаточном для торговли в учетном периоде. С другой стороны, наблюдается рост неудовлетворенного спроса клиентов (или упущенной выгоды компании, если посмотреть на то же под другим углом).

Отсутствие системы планирования товарных запасов порождает проблемы в деятельности сбытовиков и финансистов, и всей компании в целом! То есть отсутствие четких планов в деятельности одного из элементов компании, рикошетом бьет по всем остальным.

Но, прежде чем начнем формировать план закупок, необходимо проведение мероприятий по формированию планов продаж, основанных на полученных расчетных прогнозах.

В основе любого планирования находится прогноз, такой базисный элемент, опирающийся на статистические данные прошлых периодов и некие экспертные оценки в виде корректирующих коэффициентов[5].

На первоначальном этапе необходимо спрогнозировать продажу по отдельно взятым позициям, и впоследствии объединить все полученные результаты в один, суммовой (с учетом прайсовой цены на каждую позицию), с целью построения общего суммарного плана продаж.

Разбив позиции на группы и установив каждой из них соответствующие динамические коэффициенты по корректировке возможных продаж «вверх» или «вниз» (расчет которых устанавливается аналитиками, совместно со сбытовиками, снабженцами, маркетологами и др.), можно получить достаточно гибкий механизм по корректировке прогнозов продаж и формированию сбытовых планов. Таким образом, на основе расчетных прогнозов продаж формируется план продаж, по каждой отдельно взятой позиции, из которого, в свою очередь, формируется план закупок, также по каждой позиции. План закупок рассчитывается путем сдвига временного интервала назад с периода продажи, на срок заказа и поставки, а также внесением в расчеты ориентировочной суммы по затратам (цена по закупке, условия оплаты и т.п.). Как результат, для отдельно взятой позиции мы получим на расчетный период (с установленной разбивкой по временным интервалам) прогнозы продаж и планы продаж в количественном и суммовом выражении, а также планы закупок, также количественные и суммовые[30].

Исходя из вышеизложенного можно составить следующий алгоритм разработки плана закупок.

Порядок  и последовательность разработки плана:

1.                  Обоснование целей деятельности.

2.                  Сбор информации.

3.                  Проведение экономического анализа.

4.                  Составление прогнозов.

5.                  Составление плана.

3.                  Автоматизация планирования закупок.

Эффективность управления предприятием во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов покупателей с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки.

В условиях небольшого предприятия соответствующие решения относительно несложно принимать “из головы”, основываясь на здравом смысле и общем понимании состояния дел на собственном предприятии. Однако на крупных предприятиях, имеющих множество заказов широкого ассортимента от большого числа потребителей, такая информация уже не может уместиться даже в самой светлой голове. Для эффективного управления становится необходимой группировка заказов по номенклатуре, их распределение во времени и по поставщикам, что довольно сложно и при решении традиционными методами может приводить к распылению и неэффективному использованию оборотных средств, не говоря уже о возможных срывах поставок, часто влекущих за собой существенные штрафные санкции. Здесь при принятии решений на помощь могут прийти средства автоматизации: компьютерная техника и специальное программное обеспечение. Многие западные экономисты, основываясь на анализе соответствующей статистики, именно им отводят важнейшую роль при осуществлении целенаправленной деятельности по корректировке уровня запасов и их оптимизации.

К сожалению, на текущий момент в большинстве представленных на российском рынке систем автоматизации пока достаточно успешно решаются лишь задачи текущего оперативного и бухгалтерского учета, отражающие движение финансовых и товарных потоков предприятия лишь по факту их совершения. В лучшем случае поддерживается лишь относительно небольшой перечень задач бюджетирования. Функции же планирования, особенно планирования закупок товара пока в большей части разработок остаются в стороне.

В этой связи определенный интерес представляют системы, поддерживающие западные стандарты MRP1, MRP2, в соответствии с которыми информационные системы должны не только поддерживать функции учета уже совершившихся фактов товародвижения, но и обеспечивать планирование процесса закупок необходимых товаров у поставщиков, основываясь на уровне запасов товара, имеющегося в наличии, заказов покупателей, прогнозируемых продаж, производственных мощностей[16].

Список литературы

1.                  Аникин Б.А. Логистика. М.: ИНФРА-М, 1998. – 415с.

2.                  Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика. М.: Маркетинг. 2005 г. – 427 с.

3.                  Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика М.: Проспект. 2005г. – 432 с.

4.                  Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика. М.: Феникс. 2002 г. – 416 с.

5.                  Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000. – 308 с.

6.                  Голиков Е.А. Оптовая торговля. Менеджмент. Маркетинг. Логистика. Финансы. Безопасность. СПб. 2004 г. – 352 с.

7.                  Гаджинский А.М. Логистика. СПб. 2005 г. – 431 с.

8.                  Дашков Л.П., Памбухчиянц В.Н.. Коммерция и технология торговли. М.: Маркетинг, 2000. – 324с.

9.                  Джонсон Дж. и др. Современная логистика: Перевод с английского. М.: 2004 г. – 624 с.

10.             Егоршин А.П. Управление персоналом. СПб. 2005г. – 716 с.

11.             Зеваков А.М. Логистика материальных запасов и финансовых активов. М.: Наука. 2005 г. – 351 с.

12.             Копыл В. И. Логистика управления запасами с помощью Excell. – Минск: Харвест, 2007. – 64с.

13.             Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: Как сократить затраты и улучшить обслуживание потребителей. М.: ИНФРА-М. 2004г. – 315 с.

14.             Круглова Н.Ю. Основы Бизнеса. М.: Гардарики. 2005г. – 558 с.

15.             Киршина М. Коммерческая логистика. М. Благовест-В. 2003г. – 256 с.

16.             Леоненков А. В. Решение задач оптимизации в среде MS Excell . – СПб.: БХВ-Петербург, 2005. – 704с.

17.             Лукинский В.С., Бережной В.И., Бережная Е.В., Цвиринько И.А. Логистика автомобильного транспорта: Концепция, методы, модели. М.: Деловая литература. 2004 г. – 277 с.

18.             Миротин Л.Б., Ташбаев И.Э.. Логистика для предпринимателя. М.: ИНФРА М, 2002. – 215с.

19.             Николайчук В.Е. Логистика: Краткий курс. М.: Деловая литература. 2003 г. – 160 с.

20.             Неруш Ю.М. Логистика. М.: Феникс. 2003г. – 495 с.

21.             Попков В. П., Потолокова М. О. Экономика и организация закупок: Учебное пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2003. -144с.

22.             Попков В. П., Долгов А. П. Экономика и организация запасов: Учебное пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2004. – 130с.

23.             Радионов А.Р., Радионов Р.А. Логистика: Нормирование сбытовых и оборотных средств предприятия. М.: Деловая литература. 2002г. – 416 с.