Организация как объект фармацевтического мененджмента

   Организация как  объект фармацевтического мененджмента.

   Организация – это группа людей, взаимодействующих друг с другом для достижения поставленных целей.

   Основные признаки организации:

1. наличие хотя бы двух людей, которые воспринимают себя как часть группы;

2. цель, которую  все члены группы принимают  как общую;

3. осознанная  совместная работа членов группы  для достижения важной для  всех цели.

   Рассматривая  организацию как социальный институт, ее характеризуют по наличию  следующих составляющих:

1. цель – желаемое состояние;

2. миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования, специфику деятельности, основные социальные обязательства;

3. структура – архитектоника, наличие отдельных частей и соотношение между ними, тип взаимодействий между внутренними элементами:

* структура  органов управления;

* структура  внутреннего управления систем;

* распределение  деятельности, функций и полномочий;

* технология  работ (последующих действий, процедур);

* тип совместной  деятельности (совместное взаимодействие, совместное последовательное);

* техника  коммуникаций 

* организационная  культура

4. технология  - механизм работы организации, способ преобразования ресурсов в результаты, являющиеся целями организации.

   Кроме  перечисленных, рассматривают и другие характеристики: ресурсы, взаимосвязь с внешней средой, горизонтальное и вертикальное разделение труда, необходимость координации деятельности, организационную культуру.

   Законы организации.

   Законы  организации условно подразделяются  на законы в статике и динамике.

   К  законам организации в статике относятся:

1) закон композиции  - функционирование всех подсистем (элементов) организации подчиняется общей цели. По результатам структуризации целей организации по уровням иерархии строится и ее структура:

2) закон пропорциональности  утверждает необходимость определенного соотношения между компонентами системы (частями целого), а также их соразмерности, соответствия или зависимости. Диспропорция снижает устойчивость и эффективность системы, способствует ее разрушению;

3) закон наименьших гласит: «Структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью». Как правило, система подвергается неравным и неравномерным взаимодействиями в разных своих частях, поэтому устойчивость системы (целого) зависит от наименьших относительных сопротивлений всех его частей во всякий момент;

4) закон онтогенеза (развития): каждая система проходит все стадии жизненного цикла – от зарождения через становление и развитие до разрушения.

   Законами организации в динамике являются:

1) закон синергии, утверждающий, что потенциал организации как целого (системы) больше суммы потенциалов ее элементов (подсистем). Этот закон проявляется в том, что сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов. При высокой организованности систем сумма свойств системы будет выше суммы свойств ее компонентов. Разность между суммой свойств системы и суммой свойств ее компонентов называется синергическим (дополнительным) эффектом созидательного взаимодействия компонентов. При низкой организованности системы сумма ее свойств будет меньше суммы свойств компонентов.

2) закон информированности  (упорядоченности)  утверждает, что главным связующим элементом системы является упорядоченная информация. Упорядоченность – характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих порядок, организованность и устойчивость ее функционирования;

3) закон единства (дополнения) анализа и синтеза предполагает взаимное дополнение разнонаправленных процессов: кооперации и специализации, интеграции и дифференциации.

4) закон самосохранения  проявляется в стремлении всей организации сохранить себя как цельное путем перехода в новое качественное состояние, не допустив изменения своих границ, восстановить нарушенное равновесие, экономнее расходовать свои ресурсы. Обеспечение равновесия и устойчивости системы должно осуществляться и в статике (при проектировании и построении системы), и в динамике (при ее функционировании).

   В  основе формирования фармацевтической  организации лежат следующие  принципы:

   1. единоначалие (команды отдает один начальник);

   2. специализация  (однородные работы поручаются  одним и тем же подчиненным,  одним  тем же подразделениям);

   3. делегирование  полномочий (ответственность за исполнение обязанностей следует по возможности передавать конкретным исполнителям этих обязанностей);

   4. соответствие  полномочий и ответственность  (получившее полномочия  лицо  приобретает право на исполнение  обязанностей и одновременно  принимает на себя ответственность  за их исполнение перед передавшим  полномочия менеджером);

   5. абсолютная  ответственность (лицо, делегировавшее  полномочия, несет ответственность  за руководство и за результаты  исполнения обязанностей лицом,  получившим делегированные полномочия);

   6. ограничение  нормы управляемости (количество работников, которое подчиняется одному руководителю, ограничено).

   Структура фармацевтической организации.

Виды  структуры фармацевтической организации:

* организационно-производственные

* управленческие 

* социальные 

* коммуникативные 

* технологические

   Структура  фармацевтической организации –  это упорядоченная совокупность  взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого.

   Структура  управления и организационно-производственная  структура в совокупности образуют  организационную структуру. 

   Организационная  структура – это система, в  которой распределяется ответственность  между отдельными руководителями, определяются взаимоотношения между  служащими фирмы для достижения  поставленной цели.

   Организационная  структура – это логическое  взаимодействие уровней управления  в организации. 

   Три элемента структуры

Руководитель+подчиненные+работа

   Элементами структуры являются отдельные работники и подразделения, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

   Горизонтальные  связи носят характер согласования  и являются, как правило, одноуровневыми.

   Вертикальные связи – это связи подчинения. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления (т.е. иерархичности управления).

   Звено  управления – структурное подразделение или отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления.

   Уровень  (ступень) управления - совокупность равнозначных звеньев.

   Звенья  бывают ниже-, вышестоящие и равнозначные. Количество ступеней определяет  тип структуры с точки зрения  ее сложности – двух-, трех-, четырехуровневая. Количество звеньев на каждой ступени структуры управления зависит от выполняемого объема работ и не должно превышать установленной нормы управляемости. Как правило, ориентируются на следующие нормы управляемости: для заведующих отделами 6 – 12 человек, а для руководителя организации 5 – 8 человек. Соблюдение нормы управляемости на каждом уровне управления позволяет обеспечить нормальный психофизический режим работы каждому руководителю.

   В  структурах управления связи  могут носить линейный и функциональный  характер. Линейные связи отражают  движение управленческих решений  и информации между так называемыми  линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации (заведующий складом или директор аптеки) или ее структурных подразделений (заведующие отделами склада, аптеки). Функциональные связи осуществляются по линии движения информации и управленческих решений. 

   Иерархические  структуры управления чаще всего  представлены следующими типами: линейным, функциональным, штабным,  дивизиональными, матричными. Встречаются также их модификации: линейно – функциональные, линейно – функционально – штабные и т.д.

   Наиболее  часто  в фармацевтических  организациях представлены: линейная, линейно – функциональная и  дивизиональная структуры управления. Реже встречается тип матричной организационной структуры.

   Линейная организационная структура ФО

   Линейная  структура образуется в результате построения иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивший в своих руках все функции управления и находящийся в непосредственном подчинении руководителя вышестоящего уровня. Линейная структура хорошо работает в небольших фармацевтических организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким – либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

   Преимущества линейной структуры: четкое распределение обязанностей, персональная ответственность, личная подотчетность исполнителя одному лицу, возможность поддерживать дисциплину, простота в понимании и экономичность в использовании.

   Недостатки: негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту организации, большая загрузка «верхних» рабочих мест, высокие требования к руководителю, преобладание авторитарного стиля руководства, увеличение времени прохождения информации, невозможность развития предпринимательских талантов, сложность коммуникаций между исполнителями.

   Линейно – функциональная организационная структура ФО

   Линейно  – функциональная структура управления  основана на специализации управленческого  процесса в зависимости от  обязанностей, возложенных на заместителей  руководителя – функциональных  руководителей. К их числу относятся:  коммерческий директор, заместителя  директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

   Линейно  – функциональная структура обеспечивает  такое разделение управленческого  труда, при котором линейные  руководители собственно управляют, а функциональные – консультируют. Назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей.

   Преимущества данной структуры управления: меньшая загруженность высшего руководства (делегирование функциональных полномочий на нижний уровень иерархии высвобождает время у высшего руководства для стратегического управления), высокая компетентность специалистов, оперативность коммуникаций, расширение возможности в принятии решений, освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов.

   Недостатки: разногласия между линейными и функциональными структурами, сложность контроля.

   Дивизиональная организационная структура ФО

   Крупные ФО структурированы по дивизиональному принципу.

   Дивизон – это самостоятельная бизнес – единица. Выделение дивизионов может производиться по нескольким принципам:

* территориальный 

* продуктовый  товар

* функциональный

   Структура  самого дивизиона может быть  линейной, функциональной, линейно  – функциональной или матричной.  В каждом дивизионе выстраивается  система бюджетирования, менеджмент дивизиона нацелен на обеспечение высокой экономической эффективности его деятельности.