Организация как объект фармацевтического мененджмента

   Матричная организационная структура ФО

   Матричная  схема применяется при сложном,  наукоемком производстве товаров,  информации, услуг, знаний.

   Матричная  структура представляет собой  современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Эта система основана на комбинации двух начал – функционального и продуктового (проектного).

   Главным  преимуществом матричной организации является ее высокая способность к адаптации при изменениях внешней среды. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей содействует развитию способностей работников и делает их участниками процесса принятия решений.

   При  матричном подходе негативные последствия для организации даст все та же система двойного подчинения, служащая источником многих конфликтов, способствующая снижению исполнительности, так как оценка работника идет с двух сторон. Матричная структура с организационной точки зрения очень сложна и во внедрении, так как требует длительной подготовки работников и соответствующей организационной культуры.

   Организационное проектирование ФО

   Менеджеры  всех уровней иерархии уделяют  огромное внимание принципам  и методам формирования структуры  организации, выбору ее типа и оценке ее соответствия решаемым целям и задачам. Они осуществляют организационное проектирование.

   Организационное  проектирование – это деление  организации на блоки, соответствующие  важнейшим направлениям деятельности, установление должностных полномочий: определение обязанностей конкретных  лиц.

   Процесс  создания организационной структуры  путем деления организации на  отдельные блоки (отделы, отделения,  департаменты) называется департаментизацией (или департаментализацией).

   Департаментизация включает разделение труда, организационные связи, нормы управляемости, уровни иерархии, права и ответственность.

 

  В настоящее  время проектируют организационные  структуры, используя четыре основных метода:

1. метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур организаций, функционирующих в сходных условиях:

2. экспертный метод заключается в обобщении наиболее передовых тенденций и рекомендаций экспертов:

3. метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой:

4. метод организационного моделирования (разновидность – структурно – функциональное моделирование) представляет собой формализованное математическое, графическое описание с использованием четко сформулированных критериев.

   Основными  элементами структурных формирований  являются: вид работ, рабочие места,  департаменты (отделы), организационные  связи. 

   Отдел  (подразделение) – официальное  объединение группы работников, осуществляющих совместными усилиями  достижение поставленной цели.

   Выделение  отделов в организациях, в том  числе и фармацевтических, осуществляется, как правило, по одному из  следующих признаков:

1. функциональному (по однотипным функциям);

2. товарному  (по реализуемому продукту): ассортимент;

3. географическому  (по обслуживаемому региону);

4. сегменту  потребителей: потребитель;

   Организационную  структуру изображают обычно  средствами графической иллюстрации  и называют схемой организации.  Обычно схема организации конструируется в форме пирамиды, показывающей, что работники, занимающие верхние ступени, обладают большей властью и ответственностью, чем нижние, вплоть до основания пирамиды.

   Самая  распространенная форма организации  структуры фармацевтических организаций  – линейно – функциональная. Например, по функциям на аптечном  складе могут быть выделены  отделы: приемки продукции, хранения, комплектации заказов, экспедиции. В аптечной организации функциональному  делению отвечают рецептурно  – производственный и отдел  запасов. 

   Департаментизация по товарному признаку не заменяет функционального деления в организации. Этот признак позволяет выделить лишь дополнительные уровни управления или отделы. Например, в аптечной организации с использованием товарного признака могут быть выделены отделы готовых лекарственных форм, лекарственных трав, лечебной косметики, детского и диетического питания, гомеопатических средств и др.

   Структура  организации, построенная по региональному  признаку, аналогична департаментизации по товарному признаку. Различие заключается в том, что за основу деления департаментов нижележащего уровня берется не товар, а региональные рынки. Региональная структура характерна для фармацевтических организаций, занимающихся оптовой продажей товаров в разные регионы РФ.

   По  сегментам потребителей организационная  структура строится в том случае, если при оказании фармацевтической  помощи выделенным группам клиентов  используют различные приемы  и технологии. Например, оптовые  фармацевтические организации, как  правило, выделяют структуры,  регулирующие взаимодействия отдельно  с больничным сектором, розничным  звеном, другими оптовыми организациями.

   Регламентация деятельности ФО

   Деятельность  фармацевтической организации обеспечивается путем регламентации, т.е. установления определенного порядка работы каждого элемента (структурного подразделения).

   Принцип  регламентации означает установление  и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность персонала. На практике очень важно определить оптимальную степень регламентации трудовой деятельности служащих, а также четко установить круг вопросов, при решении которых необходима жесткая, целенаправленная регламентация. Для этой цели разрабатывают «Положение о структурном подразделении» - документ, предназначенный для нормативно – правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения.

   Положение  определяет статус данного подразделения, его место и роль в системе управления, внутреннюю организацию.

   В  соответствии с действующей унифицированной  системой организационно – распорядительной  документации в «Положении о  структурном подразделении (департаменте, управлении, отделе)» должны быть  предусмотрены следующие разделы:

* «Общие  положения»

* «Основные  задачи»

*  «Функции»

* «Права  и ответственность»

* «Взаимодействие  с другими структурными подразделениями».

   В  разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, определяется его место в организационной структуре, указывается, кем оно возглавляется, устанавливается порядок назначения на должность и освобождения от должности его руководителя. Должна быть приведена также внутренняя структура подразделения. Кроме того, определяется порядок утверждения структуры и штатов подразделения, приводится перечень основных нормативных документов, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности.

   Раздел  «Основные задачи» содержит формулировку основных задач подразделения. Задачи должны быть сформулированы достаточно укрупнено, без излишней детализации. Оптимальным считается их количество от 3 до 5.

   Раздел  «Функции» является основным разделом положения. В нем должны быть отражены основные функции и виды работ, которые необходимо осуществить, чтобы выполнить сформулированные выше задачи наиболее эффективным и экономичным способом. Разработка этого раздела базируется на изучении загрузки подразделений, состава и объема выполняемых ими работ, установлении четких границ и обеспечении надежных «стыков» между подразделениями.

   В  разделе «Права и ответственность» устанавливается компетенция подразделений и закрепляются права, необходимые для выполнения соответствующих функций, определяется мера ответственности за их выполнение. Права подразделения осуществляет его руководитель, а также другие должностные лица, которым он передает часть своих полномочий. С учетом особенностей работы подразделения, его функций и прав устанавливают ответственность руководителя за выполнение всех закрепленных за подразделением работ, рациональную организацию труда сотрудников. Вопрос об ответственности решается на основе принципа единоначалия, в соответствии с которым эта ответственность возлагается на одно лицо, а не распределяется между несколькими лицами, что особенно важно при выполнении комплексных задач несколькими подразделениями.

   Раздел  «Взаимоотношения с другими подразделениями» устанавливает совокупность устойчивых связей и взаимных обязательств между подразделениями.

   Чаще  всего взаимодействие осуществляется  по таким основным видам связи,  как вертикальные (линейные) так  и горизонтальные (функциональные). Как уже было отмечено, вертикальные  связи соединяют иерархические  уровни в организационной структуре.  Они жестоко установлены, действуют  постоянно и отражают распределение  полномочий. Эти связи служат  каналами передачи распорядительной (вниз) и отчетной (вверх) информации. В рамках вертикальных связей  решаются проблемы власти и  влияния. С их помощью руководитель  реализует свои властные права  и осуществляет прямое руководство, используя для этого форму приказа, распоряжения, команды, указания и т.д.

   Горизонтальные  связи отражают отношения с  другими подразделениями, другими  элементами организационной структуры,  не носящими характера подчиненности.  Их главное назначение – способствовать  наиболее эффективному взаимодействию  путем передачи информации смежным  подразделениям в соответствии  с принятой процедурой подготовки  и принятия управленческих решений.  По этим каналам связи передаются статистическая информация, аналитические материалы, проекты документов, предложения и замечания по их доработке и корректировке. На их основе осуществляется комплексный многоаспектный подход к разработке и принятию управленческих решений.