Адаптация персонала на предприятии

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Ноября 2012 в 11:30, дипломная работа

Описание

Новый коллектив для работника – это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает. Естественным ходом работодателя становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

Содержание

Введение2
Раздел 1 Теоретическая часть. Трудовая адаптация персонала на предприятии. 6
1.1 Понятие и цели адаптации персонала. 6
1.2. Виды адаптации персонала. 12
1.3 Механизм адаптации персонала. 23
1.4. Методы адаптации персонала. 33
Раздел 2 Практическая часть. Анализ механизма адаптации персонала 44
2.1 Краткая характеристика Дзержинской ИФНС города Новосибирска 44
2.2 Механизм первичной адаптации персонала в Дзержинской ИФНС города Новосибирска47
2.3 Эффективность первичной трудовой адаптации в Дзержинской ИФНС города Новосибирска 55
Заключение 59
Список использованной литературы 61

Работа состоит из  1 файл

адаптация.docx

— 345.80 Кб (Скачать документ)

Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами  и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими  отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.

Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником  плана адаптации.

3 Вводное обучение.

4 Реализация плана адаптации.

Руководитель подразделения или наставник:

– Определяет долгосрочные, первоочередные цели;

– Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;

– Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;

Куратор совместно с ним осуществляет программу социально–психологическая адаптации по направлениям:

– определение психологической  совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;

– мотивация новичка;

– ознакомление с корпоративной  культурой, этикой деловых отношений;

– помощь в развитии необходимых  компетенций.

На данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.

5 Оценка результатов прохождения адаптации.

  • Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;
  • Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями. [7,стр. 24–28]

Егоршин А.П. выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:

  • испытательный срок продолжительного от 3–х до 6–и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
  • адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;
  • программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
  • наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
  • развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию. [ 7, стр. 69–74]

Сравнение представленных точек  зрений показано в таблице 4.

Таблица 4. Сравнение точек  зрения авторов.

 

Автор

Т.Ю. Базаров

И.К. Макарова

А.П. Егоршин

Этапы

1. Оценка уровня подготовленности  работника.

2. Ориентация

– общая программа;

– специальная программа.

3. Действенная адаптация.

4. Функционирование.

 

 

1. Подготовительный.

2. Выход на работу нового сотрудника.

3. Вводное обучение.

4. Реализация плана адаптации.

5. Оценка успешности прохождения  адаптации.

– испытательный срок;

– адаптация молодых специалистов;

– программа введения в должность;

– наставничество;

– развитие человеческих ресурсов.

Общее

Рассматривают адаптацию как постепенный последовательный процесс

Рассматривает адаптацию с точки  зрения работы службы управления персоналом

 

Отличия

– рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника,

– направлен на человека.

– направлен на формальную сторону адаптации работника;

– включает определение результата адаптации, получение обратной связи;

– носит практическую направленность.

– этапы представлены непоследовательно;

– представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики.




 

После рассмотрения сущности и содержания процесса адаптации  можно сделать вывод о том, что вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор  отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника  на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А  тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим  местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших  работников. Роль непосредственного  руководителя в процессе адаптации  была рассмотрена при определении  программы индивидуального введения в должность. Также на крупных  предприятиях для разработки и контроля за процессом адаптации могут быть выделены в особое подразделение специалисты службы управления персоналом.

При проведении Welcome! – тренинга при описании продукта или услуги может быть приглашен работник соответствующего профиля – технолог, маркетолог, а при разъяснении кадровой политики компании – сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонал можно пригласить представителя профсоюза. [2, стр. 25]

На этапе организации  системы адаптации мне кажется  целесообразным для усовершенствования существующей системы адаптации  первоначальное осуществление последовательности мероприятий:

– проанализировать существующую систему;

– выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;

– определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать  оптимальную схему адаптации.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации  труда, оказывающих мотивационное  воздействие на персонал и облегчающих  процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации  труда можно отнести:

  • создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
  • организация венчуров;
  • определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
  • оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурентности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
  • гласность результатов труда;
  • участие работников в управлении;
  • проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
  • рациональное использование возникающих референтных групп;
  • использование творческих методов выработки решений;
  • обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

В центре проблемы информационного  обеспечения процесса адаптации  лежит сбор и оценка показателей  ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту; социально–психологическому; психофизиологическому.

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность  сотрудника работой в целом или  отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и  определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии  и квалификации; отношений с коллективом  сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания  роли индивидуальных задач в решении  общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации  целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к  новым сотрудникам процедура  деловой оценки должна иметь более  высокую периодичность в пределах срока адаптации. Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных  показателей. [3,стр. 70–72]

  • Некоторые показатели успешности адаптации уже были перечислены, но об успехе профессиональной адаптации можно судить также на основании ряда других показателей:
  • завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;
  • овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
  • овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;
  • рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей;
  • у работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
  • работник удовлетворен выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;
  • успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха. [4, стр. 57]

Обратная связь осуществляется для:

– коррекции поведения сотрудника;

– дополнительного информирования;

– оптимизации процедуры наставничества;

– получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации в целом, а также на возможные изменения в бизнес – процессах компании.

В качестве способов организации  обратной связи могут выступать  беседы с менеджером по персоналу, круглые  столы с участием директора предприятия, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих  программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести  решения:

– о продолжении адаптации;

– об увольнении работника как не прошедшего испытания;

– о переводе на другую должность;

– о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока.

Существуют количественные показатели деятельности службы управления персоналом. Один из них – показатель уровня адаптированности сотрудников. При анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу.

После чего может быть вычислен коэффициент – индекс удовлетворенности.

Оценка

Факторы

Совершенно

удовлетворен

Удовлетворен

Затрудняюсь

ответить

Не удовлетворен

Совершенно неудовлетворен

           

 

Таблица 2 – Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников

 

Методика вычисления коэффициента:

Оценка «Совершенно удовлетворен» приравнивается к +1,0; «Удовлетворен» к +0,5; «Трудно сказать» к 0,0; «Не удовлетворен» к –0,5; «Совершенно неудовлетворен» к –1,0.

Индекс удовлетворенности  изменяется от +1,0 до –1,0. Таким образом, от +1,0 до +0,6 – высокий уровень  адаптированности, от +0,59 до +0,2 – средний  уровень, менее +0,19 – низкий.

Кроме того, эффективность  работы кадровой службы по адаптации  персонала можно оценить математически:

 

F = P: W * 100%,

 

где P – число прошедших  испытательный срок и успешно  адаптирующихся сотрудников,

W – общая численность  работников, принятых за указанный  период,

F – процент работников, закрепившихся на предприятии  по итогам процесса адаптации  и испытательного срока.

Также критериями для оценки эффективности системы адаптации  на предприятии могут быть:

  • показатель текучести персонала среди новых работников;
  • нарушения трудовой дисциплины среди новых сотрудников;
  • количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками;
  • количество жалоб со стороны клиентов на работу новых сотрудников.  [4, стр. 59–63]

 

1.4 Методы адаптации  персонала

Информация о работе Адаптация персонала на предприятии