Аттестация персонала – основной метод оценки деятельности работников

 
 

  Факультет: экономический 
 
 

  Кафедра гуманитарных и социальных дисциплин 
 

  Курсовая  работа

  по  дисциплине: «Управление персоналом»

  на  тему:

  «Аттестация персонала – основной метод оценки деятельности работников». 
 
 

     Выполнила: студентка 4 

Проверил: канд.философ. наук.,  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Содержание 

1. Общие подходы  к аттестации сотрудников……………………..............3

  2. Формы  оценки персонала………………………………………………….4

  3. Количественные методы оценки………………………………………….5

     3.1. Метод стандартных оценок………………………………………….5

     3.2. Экспертные оценки…………………………………………………..7

     3.3. Сравнительные методы……………………………………………....11

  4. Качественные методы оценки……………………………………………..11

     4.1. Оценка по методу черт……………………………………………….12

     4.2. Оценка на основе анализа труда…………………………………….13

     4.3. Метод оценочных центров…………………………………………..14

  Список  литературы…………………………………………………………...17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Общие подходы  к аттестации сотрудников.

  Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

  Аттестация  включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование  и заполнение формы.

  Личный  план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

  Индивидуальный  план развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

      
 
 
 
 
 
 

  Рис.1. Индивидуальный план развития

  Личные  цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

  Для проведения аттестации многие организации  используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и  оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает  конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

  Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 3), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию. 

  Рис. 3 Форма регистрации  достижений

  2.Формы  оценки персонала.

  Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

  комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает  предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

  коллеги оцениваемого. Чтобы эта система  приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

  подчиненные оцениваемого;

  кто-либо, не имеющий непосредственного отношения  к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

  самооценка. В данном случае - работник оценивает  себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

  использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

  3. Количественные методы оценки.

3.1 Метод стандартных оценок.

  Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале (рис. 4). 

 

  Рис. 4 Форма аттестационного листа

  Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

  Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

  Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

  3.2 Экспертные оценки.

  Общие подходы.

  Количественные  оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.

  Например:

1. способность организовывать и планировать труд;
2. профессиональная компетентность;
3. сознание ответственности за выполняемую работу;
4. контактность и коммуникабельность;
5. способность к нововведениям;
6. трудолюбие и работоспособность.

  По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

  Оценки  по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

  "1" - явно неорганизованный работник  и руководитель;

  "2" - не умеет организовывать и  планировать свой труд и труд  подчиненных;

  "3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;