Анализ финансовой политики предприятия

Бюджет, как и любой план, должен быть достаточно напряжённым, а чтобы побудить менеджеров к выполнению напряжённого бюджета по модели Y, личные выгоды сотрудников должны быть увязаны с достигнутыми результатами. Такая политика связана с вопросами мотивации. О механизмах мотивации персонала к труду будет сказано в разделе «Анализ финансовой политики в управлении трудовыми ресурсами».

Следует учёсть, что для достижения успеха в бизнесе бюджет не должен быть чрезмерно завышенным или слишком простым. Обе крайности малоэффективны. Если бюджет будет слишком прост для исполнения, то сотрудникам не потребуется использовать все свои потенциальные возможности, хотя план, конечно же, будет выполнен и даже перевыполнен, а если бюджетные показатели будут слишком завышены, то такой бюджет будет игнорироваться как желаемая, но явно недостижимая цель.

Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов бюджетирования организации, по которым будут вестись планирование, учёт, анализ бюджетов и контроль над их исполнением. Объектами бюджетирования могут быть структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, направления бизнеса и бизнес-процессы, отдельные проекты.

При разработке системы бюджетирования часто опираются на построение финансовой структуры. Принципиальное отличие модели финансовой структуры от организационной модели состоит в том, что организационная модель (организационная структура) отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры - распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации.

Финансовая структура формируется выделением центров финансовой ответственности в качестве объектов бюджетирования. Центр финансовой ответственности (далее ЦФО) - это структурное подразделение или множество подразделений, осуществляющих определённый набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определённого финансового результата их деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности, по продуктам производства и их группам, по клиентам, по центрам дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций.

Центр дохода - центр финансовой ответственности, руководитель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий варьировать ценами и ограничен в расходовании средств (в рамках бюджета).

Центр затрат - центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Обычно такие подразделения обеспечивают поддержку и обслуживание функций организации и непосредственно не выходят на финансовый результат, не приносят прибыль, а лишь могут способствовать росту прибыльности организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов.

Возможно выделение центров маржинального дохода, т. е. центров финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности, отдельному бизнесу или отдельному продукту и т. п.

Центр прибыли - центр финансовой ответственности, по которому может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать продажными ценами и затратами. Как правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия.

Центр инвестиций - центр финансовой ответственности, результаты деятельности которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

Иногда выделяют венчур-центры - подразделения, внедряющие новые виды бизнеса. Эти новые виды бизнеса на начальном этапе могут не окупать расходов по их инвестированию. Они организуются на основе защищённого бизнес-плана нового направления деятельности. Защищённый бизнес-план предполагает возможности компенсирования убытков нового, пока ещё не окупающегося вида бизнеса за счёт прибыли других подразделений организации.

ЦФО могут создаваться:

· из одного подразделения;

· объединением нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения в отдельности. Руководитель такого ЦФО несёт ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра;

· выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с индивидуальной ответственностью руководителей каждого из центров в отдельности.

Помимо состава и структуры неотъемлемым элементом ЦФО являются механизмы их взаимодействия, включая: трансфертные (внутрифирменные) цены (transfer prices), используемые при обмене товарами между подразделениями организации; корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦФО определяется стратегией развития организации и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦФО, уровень вертикальной интегрированности отдельных центров, степень централизации финансовых потоков.

После утверждения модели финансовой структуры формируется структура бюджетов - совокупность операционных и финансовых бюджетов и схема консолидации отдельных бюджетов в основной (сводный) бюджет организации.

Процесс разработки операционных бюджетов включает такие этапы, как определение форматов бюджетных документов, разработка аналитического учёта бюджетных данных и постатейного регламента бюджетов, установление процедур подготовки и принятия бюджетов.

Общая структура операционных бюджетов зависит от набора объектов бюджетирования, положенных в основу системы, и может включать соответственно бюджеты бизнес-направлений, подразделений, бюджеты центров финансовой ответственности, бюджеты бизнес-процессов, бюджеты проектов.

Независимо от выбора объектов бюджетирования общая схема формирования операционных бюджетов достаточно типична и представляет собой совокупность следующих бюджетов и взаимосвязей между ними: бюджет продаж, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов.

Финансовые бюджеты - это консолидированные бюджеты организации. Они составляются по организации в целом или по центрам прибыли.

В отличие от операционных бюджетов, финансовые бюджеты имеют стандартные форматы. Финансовыми бюджетами организации являются:

· бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет), определяющий денежные потоки организации и позволяющий управлять её платежеспособностью;

· бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков), устанавливающий соотношение доходов и расходов организации, отражающий источники и объём полученной прибыли и дающий возможность управлять рентабельностью организации;

· бюджет баланса (прогнозный баланс), отражающий стоимость активов организации и источники их финансирования, с его помощью организация управляет своей стоимостью.

В процессе моделирования финансового бюджета разрабатывают формат документов, определяют перечень необходимых первичных документов и уточняют временный регламент составления бюджета, разрабатывают схему консолидации операционных бюджетов в финансовый, определяют ответственность лиц за составление бюджета, собирают и обрабатывают информацию.

Таким образом, проведение первых двух этапов постановки системы бюджетирования организации - формирование модели финансовой структуры и структуры бюджетов - является основой для проведения финансовой политики как на этапе создания системы бюджетирования, так и в процессе её функционирования.

1.5. Бизнес-инжиниринг и финансовая политика

Любую организацию можно рассматривать как нормативно-дескриптивную систему, основанную на сочетании реально управляемых и неуправляемых, наблюдаемых систем и процессов. В этом случае в качестве нормативной, т.е. реально управляемой подсистемы выступает система управления организацией и руководство, принимающее управленческие решения. В качестве дескриптивной, т.е. реально неуправляемой, наблюдаемой подсистемы финансового управления выступает потребительский рынок - совокупность всех реальных и потенциальных потребителей продукции организации, участников финансовых отношений, каждый из которых имеет как общий для определённого круга потребителей, так и собственный локальный критерий полезности приобретения и использования данного вида товаров (услуг). Частью дескриптивной системы может являться также и государственные условия.

Обе подсистемы (нормативная и дескриптивная) находятся на рынке и тесно взаимосвязаны, причём реакцию дескриптивной подсистемы (клиентов) в определённом смысле формирует нормативная подсистема (политика и стратегия организации), так как управленческие решения принимаются руководством организации, а потребители (покупатели, пользователи) реагируют на эти решения.

С другой стороны, конъюнктура рынка заставляет руководство фирмы менять решения. То есть мы наблюдаем «игру» организации с одной стороны с объединённым потребительским рынком, интересами партнёров и конкурентов, влиянием государства и его условий с другой стороны. Организация делает ход, определяет финансовую политику, вырабатывает управленческую стратегию и тактику, а совокупность ответов потребителей в соответствии с конъюнктурой при данных условиях конкуренции и влияния государства определяет реакцию внешней среды на политику организации или образует обратную связь. С учётом обратной связи в зависимости от силы внешних влияний делается поправка в долгосрочной политике, в стратегии организации и проводятся соответствующие тактические изменения в краткосрочной политике. Рынок вновь реагирует на эти изменения и т. д. Таким образом, стратегический финансовый менеджмент сопровождается непрерывными процессами изменений финансовой политики организации в зависимости от конъюнктуры рынка и полученных результатов предыдущих решений. Поэтому в основе реализации краткосрочной и долгосрочной финансовой политики лежит нормативно-дескриптивный подход, заключающийся в воздействии и адекватном реагировании руководства организации на реально управляемые и неуправляемые, наблюдаемые системы и процессы в режиме обратной связи при выработке и реализации финансовой политики, в стратегических и тактических приёмах и методах управления.

Набор приёмов и методов, используемый для проектирования бизнеса в соответствии с поставленными целями, называют инжинирингом бизнеса или бизнес-инжинирингом. Основными из этих методов и приёмов являются: бухгалтерский учёт (финансовый и управленческий), экономический анализ (финансовый и управленческий), мониторинг финансово-хозяйственной деятельности, финансовое планирование, бюджетирование, финансовое регулирование, финансовый контроль и др. Таким образом, инжиниринг бизнеса выступает в роли арсенала приёмов и методов проектирования бизнеса, как средства проведения финансовой политики.

Политика инжиниринга может быть направлена не только на текущее усовершенствование бизнеса, но и на существенное, ускоренное улучшение деятельности фирмы. Совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности организации путём моделирования, анализа и перепроектирования существующих, создания принципиально новых бизнес-процессов, называют реинжинирингом бизнеса (Business Process Reengineering) или бизнес-реинжинирингом. Это метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного более высокого уровня показателей деятельности организации, ускоренного повышения эффективности бизнес-процессов.

Реинжиниринг используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных его организационных единиц и характеризуется единовременностью осуществления преобразований, применением новейших информационных технологий, высоким риском проводимых изменений. Подробнее бизнесс-процессы реинжиниринга рассмотрены в специальной литературе [11].

Реинжиниринг бизнеса - одно из средств реализации финансовой политики, особенно при существенных изменениях в бизнесе. Однако реинжиниринг может быть не только средством, но и причиной изменений в финансовой политике организации или условием выработки новых финансово-политических решений.

При решении коренных вопросов финансовой политики, проведении реинжиниринга возможны существенные изменения в деятельности организации, включая реорганизацию, реформирование, реструктуризацию или реконструкцию, производимые на основе тщательно разработанной стратегии. Они образуют следующую последовательность в порядке усложнения:

реорганизация >

реформирование >

реструктуризация