Анализ существующих проблем отдела маркетинга на промышленном предприятии и предполагаемые решения

    Анализ  существующих проблем  отдела маркетинга на промышленном предприятии  и предполагаемые решения 

    Существует  ряд ключевых проблем в области  маркетинга, которые на сегодняшний  день не позволяют многим российским промышленным предприятиям добиваться высокой конкурентоспособности. Чтобы повысить эффективность службы маркетинга, необходимо совершенствовать саму систему организации маркетинга на предприятии.

Проблема  № 1:

    Отсутствие  полной информации: маркетологи не имеют прямого доступа к необходимой  информации о существующих потребителях гражданской продукции (эта информация есть на местах продаж, но как правило ее очень сложно получить). Так же отсутствует информация о любых маркетинговых действиях (например, одна из «дочек» занялась продвижением сайта, а отдел маркетинга и не знает, хотя по идее инициатива должна исходить от него).

Что может быть решением:

    Начало  маркетинга, его основа - информация. Самая важная информация – о собственных  потребителях и взаимоотношения с ними. Определение конкретных потребностей, которые удовлетворяют потребители, приобретая продукцию, и мотивация их выбора - начало начал маркетинга. Очень полезно было бы собрать воедино информацию по отгрузке продукции, то есть создавать единую Базу Данных (даже в простом Exсel), причем ее можно делать по потребителям и по конкурентам. Создавая такую БД, можно использовать важные для предприятия графы, которые в дальнейшем дадут возможность сгруппировать потребителей по степени их значимости для предприятия. И уже опираясь на результаты анализа приступать к разработке целенаправленных стратегий ассортиментной, ценообразования, товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.

    Помимо  этого, располагая такой структурированной  БД, появляется возможность провести анализ причин потери (ухода к другому производителю) наиболее значимых для предприятия потребителей. Для этого из их числа по БД выбираются те, кто за последнее время либо резко снизил объемы закупок, либо вообще приостановил их. Затем потребителей либо интервьюируют по телефону, либо проводят анкетирование по почте. Цель этих акций одна - выявление основных причин, побудивших их к таким действиям. Только владея информацией о причинах "ухода" значимых потребителей и, по возможности устраняя их, можно быть уверенным, что, развертывая активную кампанию по привлечению новых потребителей, мы не наступим на те же грабли. Анализ причин ухода может показать, например, что таковыми были не только качество, цена, порядок и форма оплаты за поставку продукции, но и "некорректное" (точнее говоря наплевательское) отношение со стороны сотрудников отдела сбыта к потребителям.

    Чтобы сделать анализ причин потери потребителей более полным, можно ввести оперативный  учет причин отказа со стороны потребителя  в заключение договора на поставку продукции. Например, в отделе сбыта фиксируются все обращения потенциального потребителя и заносятся в специально разработанную «БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса». В ней отражается вся доступная информация о потенциальном потребителе, включая контактные адреса и телефоны, и, главное, существо проблемы, из-за которой он обратился на предприятие. В БД конкретно указываются наименования интересующих его видов продукции, объемов возможной поставки, запрашиваемых размеров отпускной цены и скидки, условий по порядку, форме и виде оплаты.

    Если  общение с потребителем завершается  заключением договора на поставку продукции - это информация отражается в традиционной БД отдела сбыта. Если - отказом от заключения договора или желанием потребителя  отложить принятие решения, то она фиксируется в «БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса» с указанием конкретных причин и возможной даты повторного обращения к потребителю с предложением о поставке.

    По  каждой записи в этой базе можно  делать расчет упущенной выгоды в виде фактического размера недополученной маржинальной прибыли. Обобщенные и четко структурированные по причинам отказа с учетом недополученной маржинальной прибыли данные, ежемесячно передаются отделом маркетинга всем руководителям высшего управленческого звена. Лично мой (пусть небольшой) опыт показал, что порой эта информация, становится весомым аргументом в традиционных спорах маркетологов, производственников, экономистов при обсуждении вопросов стратегии ассортиментной и ценовой политик.

    Сейчас  большинство крупных промышленных предприятий переходят на так называемую CRM- систему - систему управления взаимодействием с клиентами (сокр. от англ. Customer Relationship Management System). CRM-система — корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM-стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах (потребителях) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес процедур и последующего анализа результатов. Основные принципы:

- наличие  единого хранилища информации, откуда  в любой момент доступны все  сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами;

- использование  всех каналов взаимодействия (ранее к подобным каналам взаимодействия относили только телефонные звонки, электронную почту, события/встречи, но с активным развитием интернета появились другие каналы взаимодействия — регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, системы корпоративного чата и т. д.);

- постоянный  анализ собранной информации  о клиентах и подготовка данных  для принятия соответствующих организационных решений — например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании.

    Этот  подход подразумевает, что при любом  взаимодействии с клиентом по любому каналу, сотруднику компании доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется). CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей, управление качеством, обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия, развитие персонала, управление мотивацией персонала.

    Часто компании ограничиваются установкой CRM-системы, не меняя бизнес-процессы и общие  принципы работы. Стоит отметить, что  любая CRM-система является всего  лишь инструментом и не позволит реализовать модель CRM без выстраивания общей клиенто- и маркетингоориентированной стратегии компании. 

Проблема  № 2:

    Вторая  проблема пересекается с предыдущей - взаимоотношения отделов маркетинга и продаж или сбыта. Складывается ощущение, что подразделение маркетинга на предприятии вторично по отношению к продажам или сбыту. По идее основные функции маркетинга: аналитика рынка и продвижение, ценообразование и управление ассортиментом. Все, казалось бы, для того, чтобы специалисты из отдела продаж могли только договориться с клиентом о поставке: когда, что и по какой цене. Ведь продажи по определению - это лишь пограничная функция предприятия, остальное, должен быть маркетинг. Когда возникает вопрос, почему снизились продажи, маркетологи говорят, что так работают менеджеры по продажам, а сбытовики - отдел маркетинга нам ничего не предлагает. Процесс продаж на предприятии просто не выстроен технологически, причем отдел маркетинга ничего о работе отдела продаж вообще не знает. Только когда процесс обмена информацией доведен до элементарного уровня, а процесс продаж представляет собой набор простых и понятных операций, например, телефонных переговоров по заданной матрице, позволяющей оценить не только конечный результат, но и качество переговоров, можно говорить об эффективной работе отделов и маркетинга, и продаж.

Что может быть решением:

    Чтобы решить вторую проблему нужно работать над внутрифирменным взаимодействие службы маркетинга и отделов продаж все направлений гражданской  продукции. Возможными вариантами решения здесь могут быть:

1. Установка определенной формы и срока отчетности менеджеров по сбыту. Например, обязать агентов делать отчеты об изменениях потребностей, жалобах клиентов, изменении конъюнктуры рынка и т.д., а затем передавать их для анализа в службу маркетинга.

2. Здорово было бы установить порядок, когда маркетолог может присутствовать на переговорах с наиболее важными клиентами (хорошо, если основного своего потребителя маркетолог тоже знает «в лицо», потому что решение о покупке на промышленных предприятиях принимает не какое-то ОАО, а конкретный Иван Петрович, и здесь нужно научиться управлять выбором именно Ивана Петровича).

3. Установка порядка, когда маркетолог обязан регулярно общаться с покупателями, обсуждать проблемы продукции, цен, услуг (что мешает нам работать более эффективно, кто из конкурентов имеет более эффективные предложения и почему, какие потребности не удовлетворяет наша компания и т.д.);

4. Внедрить CRM-систему и обязать продавцов и специалистов по сервису вводить необходимую для маркетолога информацию в базу данных по клиентам. 

Проблема  № 3:

    Поскольку отсутствует хорошая качественная база данных потребителей, нет возможности  четко сегментировать рынок, следовательно, нет возможности качественно  позиционировать продаваемую продукцию, следовательно, «выхлоп» от маркетинговых мероприятий очень маленький.

Что может быть решением:

    Решить  третью проблему можно опять же с  помощью качественной БД. Она позволит провести сегментирование, целью которого является определение сегментов покупателей (целых отраслей или групп предприятий). Сегментирование позволит определить позиционирование предприятия (или конкретного продукта), которое будет в максимальной степени соответствовать ожиданиям покупателей выбранных сегментов. И уже на основе верного позиционирования можно разрабатывать комплекс маркетинговых мероприятий. Последние являются абсолютно неэффективными, если продукт неправильно позиционирован, то есть неправильно выявлен целевой сегмент или его потребности.

    Таким образом, все задачи специалиста по маркетингу связаны с созданием рынка потенциальных потребителей (покупателей), для чего он должен:

- проводить  исследования самих потребителей, их требований к продукции,  стратегий конкурентов; 

- давать рекомендации  всем подразделениям компании по удовлетворению требований потребителей;

- доносить  до покупателей максимально эффективным  способом информацию о предприятии  и его продукции. 

Проблема  № 4:

    Отсутствие  оценки эффективности работы в сфере  маркетинга и сбыта. Нет целостной  системы, четкой схемы оценки и улучшения результатов маркетинговых мероприятий, поэтому их эффективность довольно низка. Здесь я имею в виду опять же отсутствие информации о проведенных маркетинговых мероприятиях, и, как следствие, нет возможности четко оценить результат.

Что может быть решением:

    Решением  этой проблемы может быть введение единой формы и порядка отчетности по маркетинговым мероприятиям, обязать ответственных ежемесячно предоставлять информацию о том, что было сделано, как, сколько затрачено средств. И обязательно отмечать затем в БД потребителей источник информации о предприятии (например: информация из интернета, информация с выставки, позвонил менеджер и т.п.), чтобы затем была возможность обработать эту информацию и определить «выхлоп» от маркетинговых мероприятий. 

Проблема  № 5:

    Поскольку предприятие маркетингоориентированное, то это не значит, что у нее  просто есть отдел маркетинга, это  значит, что все службы понимают ценность и необходимость маркетинга, как службы, двигающей предприятие  вперед. Здесь можно говорить о такой проблеме, как стремлении менеджеров использовать стандартные методы решения возникающих проблем, уже отработанные ранее на подобных задачах (т.н. опыт управленца). Любой человек в процессе своей управленческой деятельности, рано или поздно вырабатывает модель успешных действий. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи такой модели, анализируя ситуацию способен быстро выбрать оптимальную линию поведения. Но при нарастании неопределенности и изменчивости внешней среды (необходимости выходить на новые рынки, выпускать другой товар) та же самая модель, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, перестает срабатывать и становится тормозом, препятствующим перестройке сознания менеджера. У руководителя возникает соблазн отторгнуть неудобную, не связанную с прошлым опытом, информацию. Почему-то чаще всего это происходит с маркетинговой информацией.