Анализ внешней среды организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Октября 2011 в 21:40, курсовая работа

Описание

Цель работы – провести анализ внешней среды и разработать рекомендации по совершенствованию стратегии компании.

Для достижения поставленной цели в процессе исследования были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть различные подходы научных взглядов на сущность понятия «внешняя среда организации»;

- определить основные характеристики внешней среды организации;

- структурировать основные методы анализа внешней среды и выявить наиболее применимые для российских предприятий;

- провести анализ внешней среды на примере конкретного предприятия и определить степень его значимости в системе стратегического управления;

- определить конкретные предложения по совершенствованию анализа внешней среды фирмы и оценить эффективность их применения.

Содержание

Введение 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Сущность понятия внешней среды и ее составляющие 6
1.2 Методические основы анализа внешней среды организации 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ 26
2.1 Характеристика ООО «Интел-сервис» 26
2.2 Анализ внешней среды ООО «Интел-сервис» и разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии компании 29
2.3 Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций 38
Заключение 43
Список литературы 45

Работа состоит из  1 файл

курсовая работа Анализ внешней среды организации.doc

— 383.00 Кб (Скачать документ)
 

     Рис. 6. Позиционирование корпоративного портфеля на матрице портфельного анализа McKincey – General Electric 

     Рассмотрим  подходящую стратегию для рассматриваемой  фирмы, исходя из того, что фирма находится на стыке квадратов матрицы (рис. 6).

     Такая позиция занимается организациями  с такими видами бизнеса, у которых, рыночная привлекательность держится на высоком уровне, при этом преимущества организации на таком рынке очевидны33.

     В сущности, данная матрица рассматривает  три направления развития:

  • наступательная стратегия – инвестирование;
  • оборонительная стратегия – сохранение позиций;
  • стратегия деинвестирования – отход, ликвидация.

     Для ООО «Интел-сервис» более всего подходит оборонительная стратегия сохранения позиций, так как на рынке услуг конкурентная борьба является жесткой, и на данный момент предприятие ООО «Интел-сервис» уязвима. При этом основными целями компании должны являться продажа высококачественных продуктов, сохранение лидирующих позиций по основным направлениям бизнеса, рост доходов и прибыли.

      Для достижения этих целей ООО «Интел-сервис» следует сформировать следующие шаги:

  1. расширение имеющегося ассортимента медицинских товаров и оборудования;
  2. совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров;
  3. увеличение объема поставок как бюджетным, частным организациям здравоохранения, так и населению;
  4. расширение рынка сбыта.

      Кроме того, в соответствии с данной стратегией, предусматривающей фокусирование на рентабельности и отказ от обеспечения роста любой ценой, следует уделять больше внимания внедрению новых методов и способов сбытовой политики.

      Таким образом, для рассматриваемого предприятия  существует три основных направления, которые требуют внимания при разработке стратегии деятельности предприятия:

      - совершенствование работы службы сбыта,

      - увеличение скорости расширения ассортимента продукции,

      - выход на новые рынки.

      Достижение  этих целей компания связывает с  реализацией следующих стратегических мероприятий: проект по расширению ассортимента наиболее популярного препарата АЛМАГ-01  и проект «Торговый консалтинг». 

2.3 Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций 

      Расходы на подготовку и реализацию проекта  (например, на внедрение торгового консалтинга, закупку новых товаров, внедрение новой торговой сети) должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции.

      Расходы на ввод в действие новых товаров (аппарат АЛМАГ-01) для проверки качества финансовой деятельности  определяются исходя из потребности в данном виде товара на год и стоимости закупа одной партии товара или на введение новой методики планирования деятельности предприятия.

      Допустим, что в плановом году ООО «Интел-сервис» планирует ввести стратегическую программу по двум направлениям:

      - Проект по расширению ассортимента аппарата АЛМАГ-01.

      - Проект  «Торговый консалтинг».

      На  основе данных о затратах на внедрение данных направлений составим калькуляцию стратегической деятельности ООО «Интел-сервис» на плановый год. 
 
 

Таблица 14

Калькуляция стратегической деятельности ООО «Интел-сервис»

на плановый год

Статьи  расходов Расходы
Первое  направление  Второе направление 
Заработная  плата  24480,00 18700,00
Начисления  на заработную плату 6413,76 4899,40
Расходы на закуп основного товара 40000,00 -
Расходы на обучение персонала, лекции . семинары и пр. в рамках торгового консалтинга - 15000
Всего прямые расходы 70893,76 38599,40
Зарплата  прочего персонала 6120,00 4675,00
Начисления  на зарплату прочего персонала 1603,44 1224,85
Оплата  дополнительных услуг 21818,18 8181,82
Всего косвенные расходы 29541,62 14081,67
ИТОГО расходы 100435,38 52681,07
Фактическая себестоимость проекта в год 2510,88 3512,07
Стоимость проекта в месяц 278,99 390,23
 

      Таким образом, затраты на внедрение проекта по расширению ассортимента аппарата АЛМАГ-01 составят 100435,38 руб., а затраты на внедрение проекта «торговый консалтинг» составят - 52681,07 руб. Чтобы определить, какие затраты на реализацию проектов более окупаемы, следует спрогнозировать основные результаты финансовой деятельности ООО «Интел-сервис» на плановый год.

      Динамику  основных показателей коммерческой деятельности предприятия в плановом периоде за счёт реализации проектов можно проанализировать по представленной далее таблице 15.

       Таблица 15

       Основные  технико-экономические показатели деятельности

       ООО «Интел-сервис» (в тыс. руб.)

Показатели При внедрении 

1 проекта

При внедрении 2 проекта
Выручка от оказанных услуг (без НДС), акцизов  и аналогичных обяз. платежей 502 458
Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг 112,510 113,51
Валовая прибыль 401 357
Прибыль (убыток) от продаж 120 76
Чистая  прибыль (убыток) 685 651
Коэффициент ритмичности работ 0,96 0,92
 

      По  данным табл. 15, в отношении валовой прибыли первый проект гораздо выгоднее при реализации, чем второй проект.

      В целом не наблюдается динамики существенного  увеличения итоговой стоимости по объемам  работ.

      Анализируя  данные таблицы можно сделать вывод о том, что доходы компании будут стабильны при реализации, как первого, так и второго проекта, при том, что расходы компании находятся примерно на одном уровне. Также следует отметить, что прибыль компании при реализации второго проекта является наименьшей, что свидетельствует о наименее эффективности деятельности компании при данной стратегии.

      Следовательно, существует тенденция к общему увеличению доходов компании от основных стратегических направлений деятельности компании в будущем.

      В данном исследовании для оценки эффективности  стратегических проектов ООО «Интел-сервис» и принятия решения о том какой проект наиболее приемлемый, использовались следующие критерии:

      - дисконтированный срок окупаемости;

      - чистый приведенный эффект (NPV);

      - внутреннюю доходность (IRR);

      - индекс рентабельности (PI).

      Рассмотрим подробнее данные инвестиционные проекты:

      - проект 1 - инвестиция 100435,38 руб.

      - проект 2 - инвестиция 52681,07 руб.

      В таблице 16 приведены результаты расчета экономических показателей работы ООО «Интел-сервис» по различным вариантам. Объем инвестиций и динамика развития предприятия определены календарным планом по организации и введению торгового предприятия, а также комплексной программой ООО «Интел-сервис».

       Таблица 16

       Результаты  расчета экономических показателей

Проект Инвес-тиции, тыс. руб Чистый  денежный поток в t-м году, тыс. руб. NVP, тыс.  руб. IRR,% PI Дисконтиро-ванный срок окупаемости
t =1 t=2 t=3
1 100, 43 720 1560 1560 1643,37 111,51 2,92 1,00
2 52,68 720 1560 1560 1343,37 79,58 2,16 1,40
 

      Необходимо  дать оценку эффективности каждого проекта и сделать выбор из двух возможных для реализации проектов.

      В таблице 17 приведена динамика денежных потоков по каждому из проектов.

       Таблица 17

       Динамика  денежных потоков (тыс.руб.)

Год Денежные  потоки
проект 1 проект 2
1 720 720
2 1560 1560
3 1560 1560
NPV 1643,37 1343,37
IRR 111,51 79,58
PI 2,92 2,16
PP (диск. срок окупаемости) 1 год 1,4 года
 

      В зависимости от принятого критерия выбор будет различным. Несмотря на то, что между показателями NPV, PI, IRR, СС (цена источника средств  для данного проекта) имеются очевидные взаимосвязи:

      - если NPV > 0, то одновременно IRR > СС и PI > 1;

      - если NPV < 0, то одновременно IRR < СС и PI < 1;

      - если NPV = 0, то одновременно IRR = СС и PI = 1.

      Сравнивая проекты по дисконте равному сроку  окупаемости (он определяется как число лет, необходимых для возмещения инвестиций), видно что проект 1 (таб. 16) был бы предпочтительнее, чем 2 проект, потому что проект 1 - 1 год имеет более короткий срок возврата денег.

      Следующий критерий, используемый при оценке проектов, - индекс рентабельности.

      PI также дает информацию о «резерве  предела безопасности», поскольку  он измеряет прибыль, приходящуюся  на 1 дол. инвестиции. Для проекта:

      - PI1 = 2,92 тыс. руб.

Информация о работе Анализ внешней среды организации