§ Тиімді ойлау
стратеясына ие болу.Екінші кезектегіні
алып тастап,маңыздысын шығаруға басты
көңіл бөлуге қабілеттілік;
§ Уақытты қолдану,еңбекті
ұйымдастыру деңгейінің көрсеткіші;
§ Ұжымда билейтін
адамгершілік деңгейіне қарасты
адамгершілік қасиеттері,соның ішінде:іс
пен сөздің біртұтастығы,басқаларға
да,өзіне де талап қою,қызметшілерге
қамқорлық;
§ Менеджерге кінәратсыз
физикалық,техникалық жетекшілікті қамтамасыз
ету.
3.Сервистік қосымшалар:
§ Еңбектітің жоғарғы
мәдениеті және ұйымдастырылуы , жұмыс
күштерін бөле білу;
§ Басқалардың
ойларымен келісе отырып,оқиғаны
бағалауды жүзеге асыру;
§ Тиімді стратегия
мен тактикадан бас тарту,жылдам
қайта құрылу қабілеттілігі ретіндегі
икемділік;
§ Болжанбаған,сәтсіз
оқиғалар барысында салқындылықты
сақтай алу;50-53
· Міндеттердің
дұрыс орындалуы ақпаратты үздіксіз
қамтамасыз етугебайланысты өндірістік
міндеттердің бақылау:
· Бөлінген
ресурстардың қолдануына жауапты:
· Төменгі звено
басқарушының қызметі әр түрлі , көптеген
өзара байланысты жұмыстан тұрады.
Ортаңғы звеноның жетекшілері
төменгі звено қозғалыстарын
басқарады. Олар мәселелерді анықтайды,
талқылау жургізеді, жаңа шығармашылық
ұсыныстар жасайды. Ортаңғы звено
жетекшілері – жоғарғы звено
мен төменгі звено жетекшісінің
арасындағы аралық буын.Олар жоғарғы
звено жетекшілері жасаған шешімдердің
трансформация арқылы технологиялық
ыңғайлы формада беребі. Қаржы
органдарда бұларға бухалтерлер, жетекші
және басты ревизорлар, аға операторлар
жатады.
Жоғарғы звено жетекшілері –
аз көлемді топ. Тіпті ең
ірі ұйымдарда санаулы адамдар
ғана болады. Қаржы органдарының
құрамына қаржылық бақылау басқарушылары
, салық комитетінің төрағасының орынбасарлары
және төрағалары, қаржы бөлігінің басқарушы
, инспектор, бухгалтер , ревизор , оператор
, оператор бөлігінің басқарушысына кіреді
, Жоғарғы звеноның мықты жетекшілері
компанияның барлық бейнесіне өз ізін
қалдырады. Жетістікті қызмет жасайтын
жетекшілер үлкен ұйымдарда өте жоғарғы
бағаланады, олардың еңбегі жақсы төленеді.
Басқару әдістерінің сұрақтарын
құру. Басқарушылық қарым-қатынастар-жоғарғы
және төменгі , басқарушылар мен
бағынушылардың қарым-қатынастары.
Басқару әдістері объектіге субъект
ықпалының құралы және олардың
өзара ықпалының амалы болып
табылады. Басқару әдістері туралы
сұрақтарды құру басқару жүйесінің
бөлімдер құрылымының басқарушылық
қарым-қатынастары және басқару
жүйесінің бөлімдер құрылымының
басқарушылық құрылымының басқарушылық
қарым-қатынастары туралы сұрақтарды
құру.
Басқару әдісінің уш турі бар:
· Бұйрықты
әдістің мынадай механиздері
бар:
· Әкімшілік
– бұйрық, өкім, нұсқау.
· Нормативті
– жоғарыдан бектілген материалды
рұқсаттар, еңбекақы.
· Экономикалық-
жоғарыдан бекітілген материалды рұқсаттар,еңбекақы(тағайындаған),төленетін
пайданың пайызы.
· Әлеуметтік-психологиялық
бұйрықта жариаланған ескерту жетекшінің
ұсынысы бойынша мақтау қағаздар,мадақтау
бұйрықтағы игіліктер,ұжымның әлеуметтік
даму жоспары және оларды жүзеге асыру
шараларының ұйымдастырылуы.56-57
2.Жаман адамдар болмайды,
орнын таба алмай жүрген адам
болады. Адамдар қателеспейді,ұрламайды,ал
біз басқарушылар қолайсыз жағдайлар
тудырамыз.
3.Адамдарға үнемі қамқор
болу. Маңызды емес адамдар, маңызды
емес мезеттер болмайды. Адам-бұл
зор әлем. Алайда, бизнесті бұзатын
адамдармен айналысу керек.
4.Бірлескен команда. Тіптікереметбасқарушының
командасы болмаса, барлық мәселелердің
маңыздысын шеше алмайды. Команда
басқарушының қалауынан құрылады.
Егер басқарушы сәттілікке сенімдіболмаса,
командадан да ерлікті күтудің
қажеті жоқ.
5.Адамдарды жазаламау.НТЦ
ВАЗда жұмыс істеген уақытында
Довгань бір күні мынадай жағдайға
тап болды Ол сондай құштарлықпен
беріліп жұмыс атқарды бірақ
істің формальды аяқталуы үшін
мадақтаудан алып тастады
6.Жеке куш факторы.Өз
офистарында , «патша» болып отыратын
адамдар өздерінің іске қалай
қарайтынын бағынушылары көрмейді
деп есептеді. Егер өзің жүктемені
екі есе жоғары ұстасаң, қызметкерлерден
жұмысты беріліп істеуінталап
етуге болады.
7.Кабинеттік емес басқарушылық
принціпі. Өндірісті кабинеттен
шықпай басқаруға болады десек
қателесеміз. Адамдармен араласу
арқылы ғана істі тиімдібасқаруға
болады.
8.Бағынушыларға міндеттерді
толық тарату.Егер адамға бірдеңе
істеуді тапсырсаң, мазасын алма,жұмыс
істесін. Оқиғаны сауатты бақылап,
жағдай- ды біліп отыр. Қызметшінің
өз күшіне сенуіне көмектеседі,
сонда ол тау қопа- руға дайын.
9.Құзіреттілік принціпі.
Басқарушы бақылауға жауапкершілікті
алмас бұрын принціптің ,технологиялық
циклдің жағдайына қанық болуы
керек.
Басқарушы мансабындағы бес
есеп
Сюзен Доннен 2500 жетекшінің
тәжірибесін 5 жыл бойы игеріп
жетекші- лердің үйымдағы өз
мансабының баспалдағымен көтеріліп,
содан кейін құлауының 5 себебін
анықтайды:
1.Неғұрлым жоғары ақы
алуға аса құштарлығы.Жоғары ақы
алу мен жеке ыңғайлылығына
жету өздік мақсаты болып қалыптасқандықтан
,оларға ұйым мен бөлімдердің
жетістігі маңызды емес .
2.Оларды өздерінің жағдайының
символдары өте толғандырады.Сәттілік-
ке жетпейтін жұмыс столы ,кабинеті,
машина ,үй әдетте олардың мәртебесі-
нің символы ретінде көрінеді.
3.Оларды өздінің өкілеттілігі
толғандырады.«Жаман жетекші өзімен
,ал жақсы өз адамдарымен айналысады»,
қамқорлық жасауға адамдардың
қажеттіліктері бағытталады, оларды тыңдай
алады. Сәтсіздіктегі жетекші барлық игіліктерді
мүмкіндік туған бетте өзіне иемденеді.
4.Олар өздерін оқшаулайды.Жаман
жетекші ерте ме, кеш пе өзін
басқалар- дан оқшаулайды. Ол қара
басының қамынан бос емес, біртіндеп
айналадағылармен, бағынушылармен
қарым-қатынасын жоғалтады. Оның
күнделікті ағымдағы ақпараттан
оқшауланғаны жаман белгі.
5.Олар өздерінің ойлары
мен сезімдерін жасырады.Бағынушылар
жетекші- нің көңіл-күйін білгісі
келеді. Сәтсіз жетекшілер өздерінің
ашуын, қорқыны- шын жасыруға
тырысады.
Ұйым мәдениетінің кәсіпорын
жетістігіндегі рөлі
Ұйым мәдениеті - іскерлік
тәжірибе мен жұмысшылар санасында
қалыптасқан сол ұйымға тән іс-әрекет
нормалары, қарым-қатынастары, құндылықтары.
Ол ұйымдардың құндылықтар жүйесіне
негізделеді: іс-әре-кеттік нормалар, қарым-қатынастар,құндылықтар.
Біздің күнделікті
өмірде көптеген кәсіпорындардағы
қызметшілердің фирмалық киімдері
,қызметкерлердің кеудесіндегі аттары
көрсетілген кескінді ұшырастырамыз,
ол Жапонияда жұмыс уақытының
басында әнұран орындау - ұйымның
негізгі құндылықтарынан шыққан
іс-әрекеттік нормалар- ға негізделген
ұйым мәдениетінің жоғарғы қабаты.
Кейбір компаниялар
өзінің негізін құндылықтар түрінде
көрсетеді. Көптеген ұйымдар
үшін құндылықтар түрінде көрсетеді.
Көптеген ұйымдар үшін құндылықтар
бағынушылар мен ұжымның,жетекшілер
мен ұжымның қарым қатынастарымен
сипатталады.
Ұйым мәдениетінің
нәтижелерге ықпалы өте зор.
Ұйым мақсаттарының немесе оның
құрылымының құндылықтарымен және
қызметшілерінің іс-әрекеттік нормаларымен
сәйкес болмаса, ұйымның ішінде
терең дағдарысқа апарып соғатын
жанжал тууы ықтимал.
Ұйым мәдениетінде
өзгерістер болады
· Ұйым
мәдениеті сыртқы орта өзгерісінің
ықпалымен табиғи түрде өрістейді
;
· Ұйым
мәдениеті басқарушымен сапалы түрде
өзгеруі мүмкін немесе басқа ықпалды
қызметшілер тобымен өзгеруі
мүмкін.
Бұл процесс
ерекше лидерлік сананы, табандылықты,
шындықты , страте- гиялық ойлауды
талап етеді. Белгілі бір жағдайда
ұйымның мақсаттарға жетуіне көмектесетін
мәдениеттер болады. Ұйым мәдениетінің
өзгеруі көп жылдарды қажет етеді.
Менеджменттегі техникалық
процестің рөлі.FTP-ғылыми жетістіктерді
технологиямен техникаға енгізу,
олардың негізінде өндіріс процесстерін
құ- ру, материалдардың , энергия, машиналардың
, тауарлар және қызмет көр сетулердің
жаңа түрлерін игеру.FTP-ұтымды ұсыныс,
өнер табыс, жаңалық- тар, жоспарлы, экспериментті,
технлогиялық талдаулардан тұратын
кең түр- дегі түсінік,тәжірибелік
өндіріс және өнімнің жаңа түрлерін
қолданады. Қазіргі менеджментте басқару
процесін автоматтандыру мен механизациялау
маңызды рөл атқарады. Басқару
қызметінде елеулі түрде техникалық
про- цесс енгізіледі , барлық электронды
ақпараттық құралдар – компьютерлер,электронды
пошта, селекторлы және теледидарлы
хабарлар, байланыс құралдары, көбейтпелі
құрылымдар және басқа да ұйымдастыру
техникасы - ның барлығы жұмыс
уақытын ақпараттың ескіше өңдеуін
қысқартып, менед- жер жұмысын жеңілдетеді.
Мысалы«диджитал эквимпент корпорейтнге»
95 мың қолданушылар ішкі торабы бар.
Компанияның кез келген қызмет- керлері
басқа қызметшіге уақытша, жағрафиялық
жағдайға және ұйымның орнына байланыссыз
ақпарат жібере алады.
Негізгі түсініктер:
· Ұйым
· Ресми
және бейресми ұйымдар
· Ұйымның
сипаттамасы
· Еңбектік
көлденең және тік бөлінісі
· Тиімділік
және нәтижелік
Бақылау сұрақтары:
· Бақылаудың
неше деңгейі бар міндет рангтерге
сәйкес мысалдар келтіріңіздер?
· Қандай
ұйым жетістігін құраушыларды білесіз?
· Менеджер
кәсіпкер бизнесмендерм арасындағы
ерекшеліктер қандай?
· Тапқыр
менеджер дегеніміз нені білдіреді?
1.4. Ұйымның ішкі және
сыртқы ортасы
Ішкі орта
Ішкі айнымалылар-бұл
ұйым ішіндегі оқиғалық факторлар.Көбінесе
ішкі фактор жетекші өз жұмысында
жеңетіндей «мәлімет» болып
табылады. Конвейердегі жұмысқа
байланысты бір қалыптылықпен
шарлау,мысалы «Дженералт Моторс»
құрайтын конвейерлер желілерінен
бас тарту арқылы «мәліметтерді»
жеңе алмайды, өйткені компанияға
қауіп төнуі мүмкін. Кон- вейерден
бас тартудың орнына жетекші
оның жұмысшыларға жайсыз ықпа-
лын мойындайды және өнімділігін
төмендететін шаралар қолданады.
Жетекшінің назар аударуын
талап ететін ұйым ішіндегі басты
айнымалылар – мақсаттар,құрылым,міндеттер,технология
және адамдар,сонымен қатар капитал
Жанама ықпалдың басты факторлары
Демографиялық
факторлар. Демографиялық орта
жер шарынын бір тұтас әлемдік
нарыққа айналуымен сипатталады.
Демографиялық ортада әлемдік
демографиялық жарылыс жүріп
жатыр. Егер 1981 жылы жердің жалпы
тұрғындарының көлемі 4,5 млр. адам
болса, қазір ол 5 млрд. Адамға
артық. 2000 жылғы болжығын көлем
– 60 млрд. Адам, тұрғындардың өсуімен
қатар тауар нарықтарының параметрлеріне
ықпал ететін тұтынушылар өседі.
Қазақстанда тұрғындардың
саны белгілі бір факторлардың
ықпалымен түменде. Бұл жайлы
Қазақстан Республикасының Президенті
Жолдауында «Қазақстан – 2030 »
айтылады: «Кезкелген көзқарас жағынан
әлсіз жақ демографиялық өсудің
көшуі 1992 жылдан бастап алғашқы
соғыстан кейңгі 50 жылда біздің
тұрғындар қысқара бастады.»
Статистика боынша
1993 жылдың басында тұрғындар саны
18 млн. Адамды құраса, 1997 жылы 16,5 млн.
Адамды құраған. Бұл алдымен
эканомика, игілік деңгейінің, туу
көлемінің төмендеуімен байланысты.
Туудың түмендеуі балаларға арналған
тауар шығаратын барлық фирмалардың
қызметіне ықпал етеді және
өзінің стратегиясын қайта құруға
мәжбүр етеді. Сонымен бірге
бұл фактор қызмет көрсету
сферасының дауына әсерін тигізеді.
Қазақстандағы
туудың төмендеуімен бірге тұрғындардың
қартайюы жүр жатыр. Өмірдің
орташа ұзақтығы қысқырып жас
және жас қспірім саны төмендеуде.
Сонымен
қатар Қазақстанда миграциялық
ағынның жоғары қарқынды бақылауы
1989 жылдың өзінде Республикада
миграцияның теріс сальдосы 93,4 мың
адамыды құрды. 1994 жылы Республикада
410 мың адам қоныс аударды, 1996 жылы
– 175,5 мың адам. Өндіріс салдарынан
эканомикалық жағдайда қыметшілер
санының өсуі өзгеруде. Нарықтық
қатынастарға өтумен бірге саудамен
қызмет көрсету сферасында каммерциялық
– кәсіпкерлік қызметтегі жұмыстары
саны өсуде. Нарықтық игеру
мен болжамды анықтауда болашақта
белгіленген демографиялық өзгерістер
маңызды болып табылады. Фирма
демографиялық қарқынды жаң –
жақты игеріп, өзінің қызметіңдегі
олардың ықпалын дәл анықтай
алатын эканомикалық жағдайды
анықтай алуы керек.