Управление организационным развитием компании

     Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

     Производственная  структура – упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов  производственно-технической базы с точки зрения их пространственного  расположения.

     Финансовая  структура – упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура – результат реализации концепции центров ответственности.

         Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

     Информационная  структура – совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

     Разнообразие  структурных срезов одной и той  же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная  структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

     С понятием "организационная структура  управления" тесно связано более  емкое и содержательное понятие "организационная форма хозяйствования", которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект.

     Такое серьезное справочное пособие, как "Реструктуризация предприятий и  компаний" И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, дает следующее определение организационной структуре управления: "Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)". Конечно, такое определение не отражает сути ни организационной структуры управления, ни организационной формы.⁷

     Оргструктура  как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому.

     Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в  условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается "деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды".

     Функция организации – то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы  обеспечивать и облегчать осуществление  стратегии. Структура организации  влияет на ряд параметров

     Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

     Организационная структура управления оказывает  огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.

РАЗДЕЛ  II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ООО "ЭКСТРИМ" 

        Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по оргразвитию может исчерпываться работой одного- двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий (event-management), построением системы управления производительностью (performance management system) или системы управления качеством, СМК (quality management system), формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием (organization design), разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью (employee empowerment), оптимизацией бизнес- процессов и вообще всем, что касается управления изменениями (change management).

Организационное развитие – регулярная деятельность по совершенствованию способов, которыми организация достигает стоящих  перед ней целей. На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. Организационная структура и численность;
2. Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;
3. Корпоративная культура.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие, целесообразно подчинять непосредственно руководителю компании.

     Организационная структура компании по виду относится  к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура  – структура, при которой специалисты  одного профиля объединяются в структурные  подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

     Эффективность организационной структуры зависит  от соответствия ее системе целей  предприятия, принятым стратегиям и  механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

     Для оценки эффективности организационной  структуры ООО "Экстрим" используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

• степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем К_сс;
• степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем К_св;
• степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем К_мц;
• степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем К_му.

 

      (2.1) 

     где К_сс – показатель эффективности состава системы;

     К_св – показатель эффективности структуры связей;

     К_мц – показатель эффективности механизма целеполагания;

     К_му – показатель эффективности механизма управления.

     Расчет  обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

      (2.2)

     где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

      - коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

      - оценка в баллах по шкале  от 1 до m.

     Показатель  прогнозных возможностей системы К_мц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае К_мц определяется по формуле:

      , (2.3)

     где Р – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц – цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения ( ) соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

     Показатель  К_мц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

     Надежность  организационной структуры управления может быть определена через комплексный  показатель эффективности оргструктуры:

      (2.4)

     Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма К_ом:

      (2.5)

     где а₁, а₂, а₃, а₄ – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а₁ + а₂ + а₃ + а₄) = 1.

     Анализ  организационной структуры управления ООО "Экстрим" проведем в последовательности.

     Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего  обеспечения системы менеджмента.

     Целью анализа оргструктуры на данном этапе  является оценка уровня организационно-регламентирующего  обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

     Для каждого подразделения разработано  положение о подразделении. Положение  о подразделении представляет собой  документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ООО "Экстрим" характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в ООО "Экстрим" не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.⁸

     Таким образом, ООО "Экстрим" – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2003-2004 годов снижалась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

     Общая характеристика деятельности ООО "Экстрим»

     ООО "Экстрим" представляет собой  коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Также данное предприятие является разработчиком и владельцем Интернет-магазина деловых сувениров.