Бюджетирование предприятия

• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогноз отчет о прибыли.

Традиционным считается  разбиение года на 12 месяцев и  составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется от одной точкой времени. Процесс  бюджетирования начинается с составления  бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном  объеме продаж, цене и ожидаемом  доходе от реализации каждого вида товара. Роль этого бюджета на подразделения  со своей инфраструктурой, качественного  и постоянно занимающегося изучением  рынка, анализом портфеля товара и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации.

Бюджет производства –  это производственная программа, которая  определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном  периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает  производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также  величину внешних закупок.

Бюджет прямых затрат –  это количественное выражение плановых показателей прямых затрат организации  на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение плановых показателей  затрат организации на оплату труда  основного персонала. При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда  учитывают, что он составляется исходя из бюджета производства, данных о  производительности труда и ставках  оплаты основного производственного  персонала. Кроме того, в данном бюджете  выделяют фиксированную и сдельную части оплаты труда.

2. Инвестиционный бюджет:

• Бюджет капитальных вложений;

• Бюджет реализации внеоборотных активов;
• Бюджет долевых инвестиций;
• Бюджет инвестиционных поступлений;
• Бюджет инвестиционных выплат.

3. Финансовый бюджет:

• Бюджет финансовой деятельности;
• Бюджет кредитов и займов;
• Бюджет движения собственного капитала;
• Бюджет краткосрочных финансовых вложений;
• Бюджет выданных займов.

4. Сводный бюджет:

• Бюджет неоперационных доходов и расходов;
• Бюджет прибылей и убытков;
• Прогнозный отчет о прибылях и убытках;
• Бюджет денежных средств;
• Прогнозный баланс.

Прогнозный отчет о  прибылях и убытках – эта форма  финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая  отражает результаты планируемой деятельности. Он составляется для того, чтобы  определить и учесть выплату налога на прибыль при расчете оттока денежных средств в бюджете денежных средств.

Бюджет денежных средств  – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление  денег. Приход классифицируется по источнику  поступления средств, а расход –  по направлениям использования.

Прогнозный баланс – это  форма финансовой отчетности, которая  содержит информацию о будущем состоянии  организации на конец прогнозируемого  периода.

В процессе бюджетирования можно выделить четыре этапа.

1. Определение главного фактора бюджетирования, т.е. ограничение деятельности организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Другим факторов могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.
2. Разработка ключевого бюджета, т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.
3. Разработка функциональных, или операционных, бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляет исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Таким образом, для каждого  вида товаров и для каждого  вида товаров и для каждого  периода (месяца, квартала)

Планируемый объем производства = планируемый объем продаж + требуемые запасы на конец периода – запасы на начало периода (1)

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного).

На основе бюджета производства разрабатывают:

• Бюджет трудовых затрат в количественном (человек-часы) и стоимостном выражении;
• Бюджет расходования материалов – в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки  материалов с учетом данных бюджета  расходования материалов, объема запасов  материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов  материалов.

После этого составляют бюджеты  накладных расходов. Переменные накладные  расходы планируют следующим  образом:

• Производственные – на основе данных об объеме производства;
• Коммерческие – на основе данных об объеме продаж.

Отдельно осуществляют бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока  денежных средств, с учетом планируемого объема продаж схемы расчетов с покупателями, и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняют, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяют потребность организации в краткосрочном финансировании.

4. Построение генерального бюджета, который включает:

• Планируемый отчет о прибылях и убытках;

• Планируемый баланс;
• Планируемый отчет о движении денежных средств.

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используют бюджеты продаж, производства, отдельных  видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета – это процесс формирования показателей деятельности организации, оформленных в основные операционные и бюджетные документы, которые  условно можно разделить на две  составные части: подготовка операционного  бюджета и подготовка основных бюджетных  документов.

В зависимости от того, как  корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают фиксированные  для любого уровня производства, фиксированные  для каждого отдельного уровня производства. Современные компьютерные технологии позволяют значительно упростить  трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах  комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу «что будет, если…».

 

 

2. Действующая  практика разработки операционного  бюджета деятельности предприятия

 

2.1 Порядок формирования  бюджетирования продаж

 

       Любое планирование в условиях рынка начинается с прогноза продаж. Прогнозирование объема продаж является отправным моментом бюджетирования. Иногда эти термины (прогнозирование, бюджетирование) считают идентичными и план, (бюджет) продаж отождествляют с прогнозом объема продаж. Но, прогноз – это предвидение, предсказание, оценка, но не план и, тем более не бюджет.

      Прогноз обычно проходит стадию согласования управленческих решений и бюджет, принятый на его основе, значительно отличается от первоначального прогноза.

      Прогноз становится бюджетом в том случае, если управляющие допускают его как реальность. Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (обычно, в течение года). Это наиболее важный этап бюджетирования, остальные бюджеты (планы, сметы) зависят в основном от объема реализации продукции (услуг).

      Планы (сметы) прямых материальных и трудовых затрат, сметы коммерческих расходов, бюджеты денежных потоков, напрямую связаны с объемом продаж.

        При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служат ожидаемые данные объема продаж предыдущего периода (года). Эта величина изменяется в текущем году под влиянием целого ряда факторов, которые следует принять во внимание руководством организации. Для этого при подготовке бюджета продаж следует проанализировать:

● цены и объем реализации каждого вида продуктов (услуг) в  настоящем и прошедшем периоде;

● цены конкурентов;

● долю рынка по сравнению  с конкурентами (в настоящем и  прогноз на будущее);

● сезонный фактор;

● текущие заказы;

● затраты на рекламу  и маркетинг;

● анализ сильных и слабых сторон организации, возможности и  опасности.

Бюджет продаж составляется с разбивкой:

● по периодам (месяцам, кварталам);

● по видам продукции (услуг);

● по географическим регионам (сегментам);

● по продавцам;

● по покупателям (клиентам).

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают следующую последовательность составления бюджета продаж:

1. Определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении (штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.).

2. Определить возможную  цену каждого продукта на первый месяц.

3. Рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта (для этого следует умножить цену, установленную для каждого продукта на его количество в натуральном выражении).

4. Определить возможную  динамику цен (среднемесячный темп инфляции %) и или динамику сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж %) на бюджетный период.

5. Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам, (умножением объема продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующие темпы роста).

6. Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту, просуммировав за все месяцы бюджетного периода значения в каждом месяце.

7. Определить объем продаж  по всем продуктам по месяцам бюджетного периода.

      Рекомендуемый порядок бюджетирования может содержать дополнительные шаги, связанные, например, с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса. Эти обстоятельства необходимо учесть и скорректировать значения бюджета продаж за соответствующие месяцы.

      Для действующей и успешно работающей организации составление бюджета продаж может начинаться с анализа ожидаемых показателей: объема продаж в отчетном периоде, действующих на начало парируемого периода, рыночных цен, результатов маркетинговых исследований рыночного спроса и др.

     Рассмотрим процесс бюджетирования на условном примере, в качестве которого используется информация организации обрабатывающей промышленности мебельной фабрики.

   Мебельная фабрика «Уют» (закрытое акционерное общество) производит мягкую мебель трех видов: диваны, кровати, кресла. Производство состоит из двух основных стадий: пошив чехлов для мебели, сборка конструкции и окончательная отделка мебели. Эти стадии организационно представляют собой самостоятельные участки, соответственно: швейный и сборочный.

Швейный цех, используя обивочную  ткань, поставляемую текстильным комбинатом, шьет чехлы для мебели. В сборочном  цехе производится сборка изделий из комплектующих конструкций, поставляемых деревообрабатывающим комбинатом, с  помощью крепежных деталей, изготавливаемых  для фабрики заводом металлоизделий. В этом же цехе происходит оформление мягкой мебели чехлами, изготовленными швейным цехом и окончательная  их отделка.