Деловая стратегия фирмы "Ксерокс"

Фирма "Ксерокс" это-то одна из крупнейших компаний США, чьей продукцией пользуется весь мир. Он занимает одно из ведущих мест в мире по производству высокоточной и качественной электронной техники для дома и офиса. Кстати

«опыт "Ксерокса" - наука для всех, кому придется заниматься решением аналогичных проблем, независимо от направления деятельности». Опыт

"Ксерокса" показывает насколько труден путь для достижения цели на рынке, где действуют конкуренты, а потребитель приобретает лучшие и наиболее дешевые товары. История "Ксерокса" - это пример упорного преодоления огромных трудностей и это предостережение для тех, кто не уверен в своих силах, но выбирает свой путь в бизнесе и управленческих решений.

История развития компании

История "Ксерокса" тесно связана с жизнью ее основателя и разработчика Честера Карлсона. В начале тридцатых работы не было. В ответ на несколько десятков разосланных

Карлсоном писем откликнулся патентный отдел П.Р.Мэллория и К°. На этой работе, он занимался фотокопированием и рассылал копии чертежей по заявкам фирм. Копировать оригиналы было очень трудно. Все делалось "дедовскими" методами - было много брака и трудопотерь. Карлсону пришла в голову мысль как-то механизировать труд, и он решил такую машину изобрести. Ему исполнилось 29 лет. Честер работал в чулане своей маленькой квартиры. В течении трех лет он исследовал возможности света. Все заработанные деньги он тратил на книги и материалы, разносторонние опыты однажды привели к успеху. Со своим помощником, которого он нашел на бирже труда среди безработных, оказавшимся также физиком, они, наконец, получили первую в мире копию, произведенную электростатическим методом. Карлсон получил патент и стал предлагать свое изобретение различным фирмам. Однако во время экспериментальных показов своей машины копии получались либо смазанные, либо бесцветные, либо портилась бумага. В 1944 г. Карлсону удалось получить от фирмы "Беттел мемориал" кредит в 3000 долларов для проведения дальнейших разработок.

Карлсон несколько лет трудился под опекой двух фирм "Беттелл" и "Галоид".

Работа продвигалась черепашьим шагом. В 1955 г было учреждено совместное предприятие, в которое влилась английская кинофирма во главе с Дж. Артуром Рэнком и "Галоид" - предприятие назвали "Рэнк-Ксерокс. Штаб-квартира новой фирмы обосновалась в Лондоне. И в новой фирме, и в Америке продолжались эксперименты по совершенствованию копировального аппарата. Усилия были направлены на совершенствование модели

914. Модель имела много недостатков. Первое время эта модель продавалась в комплекте с огнетушителем, т.к. были частые возгорания бумаги. Однако работы по совершенствованию модели продолжались, и 914 заработала гораздо лучше с обычной бумагой и была достаточно проста в обращении. Телевидение предоставило время для рекламы. При всей неуклюжести аппарата копирования было решено акцентировать рекламу на простоте обслуживания. Операторы телевидения создали 20 секундный ролик, в котором бизнесмен писал письма. Компания продолжала работу по созданию новых моделей. В 1966 г. была разработана модель № 813 в шесть раз меньше по размерам 914 модели, эту копировальную машину можно было размещать на письменном столе. Появилась машина за номером 2400. Возросли цены на прокат новых машин. 

Для того, чтобы привлечь клиентов арендаторам было предоставлено право расторгать договор аренды через 15 дней. Этот ход позволил значительно увеличить торговый оборот, 

Динамика роста объема продаж "Ксерокса" составила:

Годы Доллары (млн.)

1959 32

1961 61

1962 104

1968 1125 

Прибыль возросла с 2,5 млн. в 1961 г. до 138 млн. в 1968 г.

В середине 60 десятых годов у руководства "Ксерокса" появилось опасение, что кто-либо может упростить конструкцию копировальной машины, сделать ее проще и дешевле. Появилась боязнь потери огромного рынка. Было решено разнообразить ориентацию и заняться компьютерным и финансовым бизнесом.

Компания "Ксерокс" насчитывала 50 предприятий. Для того, чтобы внести новую струю в работу компании было решено подновить руководящие кадры за счет проявивших себя менеджеров других фирм.

В США кроме налоговых органов существует еще Федеральная торговая комиссия, которая в 1972 г. наложила запрет на торговые операции

"Ксерокса". Компания обвинялась в том, что она монополизировала производство копировальной техники, чинила препятствия развитию малых конкурирующих фирм. Если с предъявленными обвинениями могли еще как-то бороться юристы, то в моральном плане сам факт "наезда" комиссии на компанию "Ксерокс", сразу же отразился на торговом обороте. 

Федеральная торговая комиссия явилась катализатором подачи множества исков от фирм, и юристы компании теперь только и занимались судебными делами. Потребовались миллионы долларов на оплату дополнительно нанятых адвокатов. Федеральная торговая комиссия трясла "Ксерокс" до середины 1975 г. Проблем с продажей копировальных аппаратов не было. Начался спад. Акции "Ксеркоса", стоившие в 1972 г. 180 долларов, вначале 1975 г. упали до 50. Увеличилось число заявок со стороны клиентов на исправление брака в копировальных машинах. Продукция "Ксерокса" по качеству оставляло желать лучшего. Машины ломались без конца. В 1980 г. из- за массовых неполадок было остановлено производство. Массовый возврат машин обошелся компании в 50 миллионов долларов и обернулся для Ксерокса позором.

Компания катастрофически нуждалась в новых идеях. После нескольких поездок руководителей "Ксерокса" в Японию стало ясно, что японцам широко открыта дорога для личной инициативы.

Между 1976 и 1982 г. удельный вес копировальной продукции США на мировом рынке сократился с 83 до 15%. В 1970 г. "Ксерокс" держал под контролем свыше 90% рынка и был вытеснен с него японскими фирмами "Канон", "Рико", "Шарп" и другими.

Параллельно с поиском решения проблем компания расширила сферу своей деятельности. Было приобретено предприятие по производству оптических приборов, два инвестиционных банка "Фурман Зельц" и "Ван Кампен Меррит".

Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратегического курса компания обратилась в консультационную фирму

Недлера.

С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:

1. Четкая формулировка задач. -

2. Организация массовой поддержки нововведений.

3. План перехода работы компании на новые рельсы. 

Для осуществления новых идей были нужны новые знания. Руководство

"Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который занимался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по проблемам качества для высшего руководства "Ксерокса". 

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и полученная информация начала использоваться на практике.

Во весь рост встал вопрос переподготовке персонала. Был построен

Учебный комплекс "Ксерокса" в Лисбурге.

К концу 1988 г. все 100000 служащих

"Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслуживания заявляли уже многие потребители. Прибыль пошла в гору.

Принципы управления

Компания «Ксерокс» прошла путь от мастерской в квартире Карлсона до международной корпорации имеющей свои филиалы во многих странах мира. В течение всего пути развития фирмы, её руководители целенаправленно разрабатывали и использовали уже известные принципы управления организацией и производства.

«Инновации». 

Сейчас, когда технологический прогресс набирает обороты и компании конкуренты постоянно представляют на рынок все новые и новые нововведения,

«Ксерокс» делает ставку на изобретения еще более технологически совершенного оборудования. 

Изначально продукцией «Ксерокса» были копировальные аппараты. С ростом компании расширилась область интересов и номенклатура изделий. В корпорации пришли к осознанию того, что новый аппарат, для того чтобы пользоваться успехом у покупателя должен быть полезным и соответствовать новой технологии. То есть большинство новых копировальных аппаратов обязаны представлять собой, по мнению руководства, комбинацию новых технологий и демонстрировать приемлемость для рынка. Так компания занялась выпуском принтеров и копиров, т.е. периферийного оборудования включающего в себя и свойства принтера и копировального аппарата. Так же ведутся разработке в области телекоммуникаций и радиоэлектроники.

«Компетенция персонала и руководителей». 

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены наиболее способные сотрудники.

Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Технология прогрессивная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы. 

В компании практиковалось обновление своих кадров за счет привлечения менеджеров других фирм. Так был привлечен в компанию Питер

Макклоу. Он пришел в «Ксерокс» из компании Форда.

«Компетентная консультация». 

Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов, и выхода из кризиса нужна новая система управления, новое отношение к труду на всех участках работы. Нужно было найти пути к решению вставших задач и быстрее достичь цели. 

Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратегического курса компания обратилась в консультационную фирму

Недлера.

С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:

1. Четкая формулировка задач. -

2. Организация массовой поддержки нововведений.

3. План перехода работы компании на новые рельсы. 

Для осуществления новых идей были нужны новые знания. Руководство

"Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который занимался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по проблемам качества для высшего руководства "Ксерокса". 

Фило Кросби сделал сенсационное заявление, в котором утверждал, что производить высококачественные товары дешевле, чем низкого качества. Кросби на основе предыдущего опыта утверждал, что затраты, связанные с низким качеством, равны примерно 20-22% доходов компании. Это транспортировка брака и отходов, это гарантийный ремонт, это оплата телефонных переговоров клиентов, имеющих претензии к компании. 

После этого заявления по решению руководства компании был проведен анализ ущерба от брака. Оказалось, что названная Кросби сумма весьма близко располагается от потерь "Ксерокса".

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и полученная информация начала использоваться на практике. 

«Переподготовка персонала» 

В начале 80-х во весь рост встал вопрос переподготовке персонала.

Был построен Учебный комплекс "Ксерокса" в Лисбурге.

Руководство "Ксерокса" поставило задачу обучить всех 100000 работающих. Для этого требовалось примерно 4 года. Обучали всех: дворников, секретарей, курьеров, уборщиц и т.д. 

Важнейшим элементом решения проблем обучения было обучение "сверху вниз", т.е. первыми должны были пройти обучение высшие руководители компании. Обучение ниже имело ансамблевый характер, т.е. обучали группы людей, работающих вместе, либо контактирующих по работе. Руководство решило, чтобы подчиненные сидели в одном классе со своими начальниками и выполняли одни и те же домашние задания. На занятиях во всех группах демонстрировался документальный фильм об одном из подразделений "Ксеркоса" со всеми недостатками и неиспользованными возможностями. В фильме был сделан акцент на бытующие ошибки, свидетельствующие о недостаточной квалификации. 

Наладчик в фильме говорил:

- Я все время удивляюсь, что меня галопом гоняют по заявкам клиентов, у которых копировальные машины ломались 2-3 раза в неделю. Получается, что главное быстрей устранить неисправность. Мне представляется, что дело не в скорости ремонтов, а в качестве продукции.