Финансовые риски в предпринимательсве

     Подобная  база существует, например, в США. В  ней содержатся данные о средних  значениях экономических показателей  по предприятиям. Когда в американский банк приходит потенциальный заемщик, то риск-менеджер, получив необходимые данные и определив, к какой отрасли и к какому сегменту бизнеса (мелкому, среднему, крупному) относится клиент, может рассчитать величину отклонения экономических показателей заемщика от средних данных. После этого он дает балльную оценку финансового состояния предприятия и готовит обоснованное заключение относительно кредитоспособности потенциального заемщика. В современном понимании риск-менеджмент должен осуществляться на уровне всей компании, охватывать все стороны финансовой деятельности и быть стратегическим инструментом оптимизации использования капитала с учетом риска. Качество риск-менеджмента считается одним из важнейших компонентов корпоративного управления и оказывает непосредственное влияние на рыночную стоимость компании.На уровне отдельного предприятия проблемы анализа финансовых рисков в современных российских условиях являются достаточно стандартными, понятными и решаемыми – с определенными затратами средств, времени и доброй воли руководства, а также с определенной, большей или меньшей, но неизбежной погрешностью оценки. На российском уровне проблема анализа финансовых рисков методологически, информационно и организационно крайне сложна. Однако некий минимальный уровень выявления финансовых рисков уже достигнут, и есть все основания рассчитывать на прогрессивное развитие в этом направлении [10]. 

2.2 Риск-менеджмент  на телекоммуникационных предприятиях 

     Ведущие телекоммуникационные компании страны, постоянно совершенствующие качество корпоративного управления, в последние годы стали уделять больше внимания вопросам учета рисков предприятий и уже добились в этой сфере заметных результатов. В настоящий момент российские предприятия связи лидируют по внедрению риск-менеджмента среди компаний нефинансового сектора экономики. Причем наибольшую активность проявляют операторы сотовой связи, 70% которых уже внедряет элементы управления рисками, а другие 30% готовы начать этот процесс в течение ближайших трех лет.

     Зачем оператору связи нужна система  управления рисками? Во-первых, рынок телекоммуникационных услуг – это высококонкурентная среда, в которой показатели эффективности и прибыльности не всегда могут быть улучшены за счет увеличения тарифов на оказываемые услуги. Кроме того, инвесторы все чаще интересуются наличием у операторов реализованных СУР(система управления рисками): их отсутствие может служить сигналом о недостаточной эффективности и прозрачности компании.

     К наиболее распространенным факторам, диктующим телекоммуникационным компаниям  необходимость создания СУР или внедрение в бизнес-процессы отдельных элементов риск-менеджмента, относятся:

• появление новых услуг и тарифных схем;
• рост абонентской базы оператора и усложнение проведения расчетов;
• необходимость поиска новых конкурентных преимуществ;
• стремление к увеличению стоимости капитала;
• ужесточение требований к уровню ответственности и подотчетности менеджмента компании перед акционерами и владельцами.

     Достичь поставленных целей можно следуя как минимум одной из двух стратегий: либо развивать и внедрять новые, более совершенные и высокодоходные сервисы и предлагать их абонентам раньше, чем это сделают конкуренты, либо снизить и минимизировать потери, связанные с возможными рисками компании.

     Чаще  всего телекоммуникационные компании следуют второму подходу, т.е. уменьшить потери за счет совершенствования внутренних бизнес-процессов операционной, финансовой и инвестиционной деятельности.

     Каждая  компания при создании системы риск-менеджмента  самостоятельно определяет области  своей деятельности, которые, на ее взгляд, наиболее рисковые.

     Для каждой телекоммуникационной компании характерны специфические риски, обусловленные  особенностями отрасли. Например, при  разработке и внедрении новых  услуг, развитие сетей и строительстве  новых объектов связи возможно нарушение  сроков работы подрядными организациями, недостаток финансовых средств. В текущей деятельности нельзя исключить угрозы незаконного подключения, кражи трафика, перехода клиента к другому оператору, отсутствие возможности быстро отреагировать на запросы клиентов и другие риски [7].

     Самыми  распространенными и существенными  рисками в работе телекоммуникационных компаний являются риски, характерные  для операционной деятельности. К  таким рискам относятся:

• несовершенство бизнес-процессов;
• некорректность настроек используемого оборудования (некорректная тарификация);
• мошенничество;
• развитие конкурирующих технологий и действия конкурентов;
• развитие и ввод в эксплуатацию новых сетей связи;
• технологические сбои (аварии) в работе;
• ошибки персонала.

     Потери  от наступления негативных событий, связанных с операционными рисками, обусловлены для операторов связи действиями различных факторов (Таблица – 3.1). 

Таблица–3.1   Структура потерь операторов связи от операционных

                                     рисков, % от         общего дохода

     Следует отметить, что практический опыт внедрения СУР(система управления рисками) в российских компаниях весьма незначителен. В российском законодательстве отсутствуют нормативные документы, четко регламентирующие порядок создания и функционирования СУР на предприятиях. В результате телекоммуникационные компании самостоятельно формируют концепцию создания и внедрения СУР, вырабатывают методы ее реализации. Сегодня многие крупные российские операторы связи уже открыто заявляют о том, что успешно преодолели период внедрения системы риск-менеджмента и занимаются ее дальнейшем совершенствованием, в частности расширением функциональных возможностей и автоматизацией процедур. Этими компаниями отмечаются следующие положительные результаты внедрения СУР:

• получение и накопление опыта проведения процедур диагностики, оценки, актуализации рисков и разработки контрольных мероприятий;
• своевременное и систематическое информирование акционеров и высшего руководства компании о причинах возникновения и величине фактических и вероятных убытков;
• повышение инвестиционной привлекательности компании;

     но  следует отметить, что процесс  создания и внедрения СУР в  телекоммуникационных компаниях сопровождается рядом проблем:

• отсутствие или несовершенство методической базы на первых этапах внедрения;
• неподготовленность персонала к выполнению процедур, связанных с управлением рисками;
• недостаток квалифицированных кадров;
• отсутствие или недостаток автоматизированных решений, покрывающих всю функциональность СУР [7].

     Проблемы  и недостатки сопровождают процесс внедрения или изменения любой системы управления.

      3 РИСК- МЕНЕДЖМЕНТ НА ОАО «СВЯЗЬИНВЕСТ» 

     3.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «Связьинвест» 

     Группа  компаний «Связьинвест» является крупнейшей телекоммуникационной компанией в России и одной из самых больших телекоммуникационных групп в мире. Ее основными активами являются семь межрегиональных компаний и другие дочерние компании – операторы связи:

1. ОАО «Центральная телекоммуникационная компания»;
2. ОАО «Северо-Западный Телеком»;
3. ОАО «Волгателеком»;
4. ОАО «Южная телекоммуникационная компания»;
5. ОАО «Уралсвязьинформ»;
6. ОАО «Сибирьтелеком»;
7. ОАО «Дальневосточная компания электросвязи»;
8. Национальный оператор дальней связи ОАО «Ростелеком»;
9. ОАО «Центральный Телеграф»;
10. Ведущий российский институт в области проектирования средств связи ОАО «Гипросвязь».

     Операторы связи, входящие в Группу «Связьинвест», являются операторами сети связи  общего пользования, оказывающими услуги местной, внутризоновой, междугородной  и международной телефонной связи, услуги связи в сети передачи данных, телематические услуги, услуги телеграфной связи, проводного радиовещания, услуги связи для целей кабельного и эфирного вещания, услуги подвижной радиотелефонной и радиосвязи, услуги связи по предоставлению каналов связи в соответствии с лицензиями, выданными Министерством информационных технологий и связи РФ.

     Начиная с 2006 г., в соответствии со вступившими в силу нормативными правовыми актами, изменились правила предоставления операторами связи услуг внутризоновой, междугородной и международной связи. С 2006 г. 7 межрегиональных компаний связи, ОАО «Дагсвязьинформ» и ОАО «Центральный Телеграф» прекратили оказывать пользователям услуги междугородной и международной связи. Оператором междугородной и международной связи из числа компаний Группы «Связьинвест» является ОАО «Ростелеком».

     Другие  дочерние компании Группы «Связьинвест»  оказывают услуги в области научно-исследовательских  разработок, координации, управления и  реализации централизованных отраслевых программ по информационным технологиям и в иных областях.

     МРК, входящие в группу «Связьинвест», владеют  более 80% телекоммуникационной инфраструктуры Российской Федерации, являются операторами сетей связи общего пользования с монтированной емкостью более 31,7 млн. номеров и обслуживают более 90% населения страны. Компаниям «Связьинвест» принадлежат лицензии на оказание услуг местной, междугородной и международной телефонной связи, передачи данных, предоставления доступа к сети Интернет, мобильной связи и беспроводного абонентского доступа.

     Уставный  капитал ОАО «Связьинвест» – 19 518 337 220 обыкновенных акций номиналом 1 руб. Основной акционер ОАО «Связьинвест» – государство в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом (75% + 1 акция), остальные акции распределены между ОАО «Комстар-Объединенные ТелеСистемы» (17,31% + 1 акция) и MGTS Finance SA (7,69%).

     На  деятельность ОАО «Связьинвест» в значительной степени влияет государство, что обусловлено его преобладающим участием в уставном капитале. Кроме того, государство в лице Федеральной службы по тарифам осуществляет регулирование тарифов на междугородную, международную и местную телефонную связь и проводит лицензионную политику.

     В области финансово-экономической  деятельности для компаний Группы «Связьинвест» приоритетными являются следующие задачи:

• увеличение валового дохода за счет роста объема предоставляемых услуг, в том числе от предоставления инновационных услуг связи;
• диверсификация выручки в новых условиях ведения бизнеса с учетом изменения законодательства;
• реализация инициатив по сдерживанию роста издержек, в том числе проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению темпов прироста прямых затрат;
• сохранение на высоком уровне показателей рентабельности бизнеса, а также обеспечение позитивной динамики ключевых показателей эффективности.