Финансовые риски в предпринимательсве

     На  втором этапе утвержденная правлением ОАО «Связьинвест» концепция с приложениями использовалась МРК при разработке собственных, отражающих специфику каждой компании, программ управления рисками, которые выносились на рассмотрение советов директоров МРК.

Таблица- 3.5 Этапы внедрения интегрированной системы

                        управления рисками в ОАО «Связьинвест»

     Таким образом, в холдинге была построена  двухуровневая система управления рисками с регулярным информационным обменом: ОАО «Связьинвест» направляет дочерним компаниям рекомендации по управлению рисками и устанавливает для них ключевые показатели эффективности в сфере контроля над существенными рисками. А МРК, в свою очередь, отчитываются перед управляющей компанией об управлении рисками и оценивают эффективность ERM.

     В каждой дочерней компании создана комиссия по рискам, возглавляемая генеральным директором, которая утверждает результаты оценки рисков и формирует перечень существенных рисков для дальнейшего представления совету директоров МРК. Одной из дополнительных возможностей данной системы является распределение рисков по всем уровням управления. Если риск относится к уровню управления данного специалиста, сотрудник может взять его под контроль и обозначить в своем отчете дополнительные ресурсы, необходимые для управления риском. Если же специалист сталкивается с риском более высокого уровня управления и не может адекватно на него реагировать, не имея достаточных компетенций, он может передать данный риск на рассмотрение комиссии по рискам, которая передаст его на более высокий управленческий уровень. Советы директоров также осуществляют общий контроль и проводят мониторинг эффективности деятельности системы управления рисками. Поскольку при советах директоров МРК уже действуют комитеты по аудиту, решили дополнить их функции в части управления рисками, не усложняя структуру управления и не создавая новые комитеты. При внедрении программ функции риск-менеджеров МРК были временно возложены на заместителей генеральных директоров по экономике и финансам. Со временем в каждой компании появится отдельная позиция риск-менеджера, которая будет напрямую подчинена совету директоров МРК.

     Перед построением ERM в двух МРК был запущен пилотный проект по управлению операционными рисками. Однако существенным недостатком этого проекта стало слишком большое количество выявленных рисков – на первом этапе их насчитывалось около полутора тысяч. Поэтому в масштабах холдинга было решено построить систему управления рисками, в которой менеджер должен контролировать только наиболее существенные риски. При составлении собственных программ риск-менеджмента дочерние компании руководствовались классификатором типичных телекоммуникационных рисков, который включал в себя довольно обширный список угроз. Внимание МРК акцентировали на том, что полный список рисков компании не должен превышать 100 позиций. На практике их оказалось в среднем 50–60.

     Главными  среди существенных рисков стали  стратегические. К их числу относятся  риски повышения уровня конкуренции: выход других операторов на смежные  рынки, увеличение доли рынка альтернативных операторов, изменение ARPU (среднемесячного дохода на абонента). К существенным были также отнесены риски, связанные с изменением законодательства и действиями регулирующих органов, например изменение регулируемых тарифов. В то же время финансовые и операционные риски были отнесены к категории умеренных.

     Принятая  градация рисков на «существенные –  умеренные – несущественные»  предполагает, что самые серьезные  угрозы будут передаваться совету директоров МРК, умеренные будут контролироваться топ-менеджментом компании, а несущественные – функциональными менеджерами. Уровень существенности риска определяется на основе трех критериев. Первой составляющей является ожидаемое влияние реализации риска на финансовые результаты деятельности компании в стоимостном выражении с учетом вероятности реализации риска. Вторая составляющая связана с необходимостью предоставления качественной фиксированной связи в срок и без перебоев на всей территории РФ. Третьей составляющей оценки является влияние на репутацию компании.

     Важно было понять, насколько управляемым  может быть каждый риск, включенный в регистр дочерней компанией, поэтому МРК разработали не только процедуры контроля для каждого риска, но и индикаторы, которые показывают уровень существенности риска, эффективность управления риском и выполнение мероприятий по его минимизации. На уровне головной компании мониторинг рисков проводится на основе данных официальной отчетности по управлению рисками дочерних компаний, которые предоставляются в ОАО «Связьинвест» раз в год. Данная отчетность содержит информацию о текущих и целевых значениях рисков из регистра и о способах достижения установленных целевых значений, то есть о мероприятиях по минимизации причин возникновения рисков и их последствий в случае наступления рискового события. Спустя год эта работа проверяется, регистр рисков пересматривается. На уровне МРК процесс мониторинга строится следующим образом: компания ежегодно отчитывается перед советом директоров и ежеквартально – перед комиссией по рискам. По инициативе совета директоров или менеджмента компании частота предоставления отчетности может быть увеличена[].

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Финансовый  риск, который возникает в сфере  отношений предприятия с банками  и другими финансовыми институтами, является особенно важным для деятельности предприятия в условиях России. Финансовый риск обычно измеряется отношением заемных средств к собственным, и чем выше это отношение, тем больше предприятие зависит от кредиторов, тем серьезнее и финансовый риск, поскольку ограничение или прекращение кредитования, ужесточение условий кредита влечет за собой большие трудности и даже возможность остановки производства из-за отсутствия сырья и материалов.

     Очевидно, что применение стратегических подходов к управлению рисками в российских компаниях и масштабное формирование рынка страхования напрямую связаны с развитием инфраструктуры российской бизнес-среды в целом. Сегодня задача управления рисками в большинстве российских компаний не решается с должной эффективностью. Руководители отечественных предприятий начнут выстраивать комплексную систему риск-менеджмента только тогда, когда поймут, что это позволит существенно повысить эффективность бизнеса и увеличить доход.

     Хотя  проблем анализа финансовых рисков на российских предприятиях на сегодняшний  день достаточно много, сейчас уже можно  сказать, что в целом решена основная проблема – постановочная. Осознание самого факта существования финансовых рисков и необходимости их анализа, еще несколько лет назад не для всех в России очевидного, стало практически массовым.

     В настоящее время определены подходы  к рассмотрению понятия «финансовый риск», разработан алгоритм финансового риск-менеджмента, достаточно освещены вопросы, связанные с проведением количественной оценки финансовых рисков, выделяются проблемы выбора методов управления рисками.

     В целом недостаточно разработанными являются проблемы классифицирования финансовых рисков предприятия и анализ взаимосвязей между финансовыми рисками.

     Важным  аспектом проблемы рисками являются организационные моменты управления рисками. На каждом предприятии должен существовать орган управления рисками с определенными функциональными обязанностями и необходимыми материалами, финансовыми, трудовыми и информационными ресурсами [12]. 
 

      БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

13. Винокурова  Е. Мы будем управлять только существенными  рисками // Риск-менеджмент – 2008 – №5;
14. Литовченко С. Подходы к управлению рисками на российских предприятиях // Финансовый директор – 2003 – №9;
15. Малое предпринимательство: Учебник / Лапустин М.Р., Старостин Ю.Л. – М.: Инфра-М, 2004. (Высшее образование);
16. Проценко О.Д., Цакаев А.Х. Риск-менеджмент на российских предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом – 2002 – №6;
17. Риск-менеджмент: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008;
18. Риск-менеджмент: Учебное пособие / К.В. Валдин, С.Н. Воробьев. – М.: Гардарики, 2005;
19. Управление хозяйственным риском / Р.М. Качанов. – М.: Наука, 2002. (Экономическая наука современной России);
20. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – 6-е изд. – М.: Изд-во «Перспектива», 2008;
21. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учебное пособие / А.З. Бобылева. – 2-е изд., испр. – М.: Дело, 2004;
22. Финансовый менеджмент: Полный курс: в 2-х т. / Ю. Бригхем, Л. Гапески / Пер. с англ. Под ред. В.В. Ковалева. Спб.: Экономическая школа, 2004. Т. 1;
23. В. Шаповалов. Как управлять рисками // Финансовый директор – 2003 – №3;
24. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А.С. Шапкин. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2004;