Планирование предпринимательской деятельности на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное: содержание и методы планирования. Вз

4) осуществление ситуационного  анализа и выбор направления  экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии  маркетинга и укрупненное планирование  производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное  планирование способов и средств  достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных  результатов, корректировка выбранной  стратегии и способов ее реализации.

 

В процессе стратегического планирования главные  цели предприятия устанавливаются  высшим руководством и согласуются  со всеми подразделениями. После  их рассмотрения подразделения выдвигают  свои предложения и, тем самым, создаются  необходимые предпосылки для  выработки общих целей стратегического  планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная  структура управления, финансовые результаты и т.д.

 

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании  важнейших целей и выработке  правильной стратегии долгосрочного  развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых  каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень  производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

 

Текущее планирование -- разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

 

Текущие планы -- инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

 

Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия.

 

Структура и  показатели годового планирования различаются  в зависимости от объекта и  подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

 

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени (до года) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее  место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в  намеченные ранее планы и графики  работ.

 

Оперативное планирование производства является завершающим  звеном плановой работы на предприятии  продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия  в целом, так и для его подразделений.

 

Особенностью  оперативного планирования является сочетание  разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация  равномерной, ритмичной взаимосогласованной  работы всех производственных подразделений  предприятия для достижения наилучших  конечных результатов производства.

 

Оперативное планирование - разработка краткосрочных  планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для  долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным  бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный  бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

 

На сегодняшний  день в практике предприятий, как  правило, стратегическое и оперативное  управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких  текущих результатов, идущих в разрез стратегическим приоритетам. Такая  практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок  для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования  системы управления производством  является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При  этом необходимо уйти от практики формального  стратегического планирования, а  цели и задачи должны отражаться в  реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать  в единый комплекс процессы стратегического  и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок  повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

 

Необходимость взаимосвязи стратегического и  оперативного управления вызвана еще  и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится  организация, имеющимися реальными  внутренними возможностями.

 

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на предприятии  должна базироваться на обеспечении  и соблюдении всех принципов и  закономерностей рациональной организации  данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для  этого к самой системе взаимосвязи  предъявляют ряд требований: научная  обоснованность, гибкость, адаптивность, комплексность и системность. Требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему  взаимосвязи процессов стратегического  и оперативного управления производством.

 

Принцип приоритетности стратегического управления предусматривает  разработку стратегического плана  развития производства как общего или  сводного, раскрывающего содержание целей и взаимодействий различных  подразделений на предприятии, и  задающий показатели оперативных планов. Стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать  в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией, а для достижения этих целей функциональные подразделения самостоятельно разрабатывают оперативные планы своей деятельности. В итоге получаемые в процессе оперативной работы каждого подразделения результаты являются основанием для анализа их соответствия поставленным задачам и целям, а это, в свою очередь, определяет движение организации к намеченным рубежам в рамках стратегии развития. стратегический планирование производство бюджет

 

Внедрение подобной процедуры планирования на предприятии  позволяет во многом повысить эффективность  деятельности за счет получения высоких  оперативных результатов, обеспечивающих достижение стратегических целей.

 

Сущность  принципа взаимообусловленности и  опосредованности стратегических и  оперативных показателей состоит  в необходимости обеспечения  взаимосвязи стратегических и оперативных  показателей путем их увязки в  единый комплекс. Причем, связь между  показателями должна быть построена  таким образом, чтобы она обеспечивала их:

 

- взаимообусловленность, т.е. любое  качественное или количественное  изменение одного из показателей  должно привести к соответствующему  изменению других, на которые  первый оказывает воздействие;

 

- опосредованность, т.е. достижение  каждого из показателей возможно  только благодаря получению многих  других.

 

При этом оперативные показатели должны рассматриваться в качестве средства достижения стратегических, а стратегические, в свою очередь, - в качестве ориентиров оперативной деятельности. В результате чего, создается единый комплекс стратегических и оперативных показателей (рис. 1).

 

Принцип устойчивости связи между показателями. Одной  из основных характеристик системы  взаимосвязи стратегических и оперативных  показателей должна являться ее устойчивость, отражающая стабильность и силу связи  между показателями под воздействием различных организационно-экономических  факторов. Реализация данного принципа необходима для обеспечения более  тесной взаимозависимости стратегических и оперативных показателей производственной деятельности друг от друга в рамках единого комплекса с целью  повышения текущей эффективности  управления производством, а также  его долгосрочной конкурентоспособности. При этом устойчивость не должна входить  в конфликт с динамичностью и  постоянным развитием данной системы, что обеспечивает ее гибкость и адаптацию к постоянным изменениям внешней среды.

 

Принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического  и оперативного управления производством  выступает в качестве обобщающего, так как необходимым условием его реализации является соблюдение всех вышеперечисленных. Рациональная организация взаимосвязи предполагает четкую последовательность процессов  управления производством от стратегического  к текущему и оперативному. Это проявляется в создании такого механизма, который позволяет организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую - в зависимости от оперативных возможностей.

 

При этом, взаимосвязь  должна оптимизировать управленческую деятельность с точки зрения получения  высоких стратегических и оперативных  результатов с минимальными затратами  экономических ресурсов.

 

Таким образом, эффективность процессов стратегического  и оперативного управления производством  во многом определяется рациональностью  и оптимальностью организации системы  взаимосвязи между ними. При осуществлении  процессов кардинального совершенствования  системы управления производством  и ее адаптации к рыночным условиям на современных российских предприятиях особое внимание должно быть уделено  не только процессам внедрения новых  форм и методов управления, но и  корректировке и реорганизации  системы взаимосвязей стратегии  и тактики управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Планирование  и прогнозирование являются важнейшими со ставными частями управления  предприятием. Они позволяют:

• предвидеть перспективу развития предприятия на будущее;

более рационально использовать все  ресурсы предприятия;

избежать риска банкротства;

• более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;
• своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;
• повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

На сегодняшний  день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирование процесса весьма существенно  варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством  и сбытом продукции, спросом и  предложением.

Cистема планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность планов, в которых реализуются основные задачи фирмы и принципы планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1) Алексеева  М.Н. Планирование деятельности  фирмы М.,2005.

 

2) Афитов Э.А. Планирование на предприятии Мн., «Вышэйшая школа», 2001.

 

3) Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М., 2000.

 

4) Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на  предприятии. Мн., 2002.

 

5) Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2001.

 

6) Методические  рекомендации по планированию, учету  и калькулированию себестоимости продукции на промышленных предприятиях Министерства промышленности / Под ред. Л.Г. Сивчик. Мн., 2003.

 

7) Основные  положения по разработке и  применению систем сетевого планирования и управления. М., 2002.

 

8) Практикум  по курсу «Экономика предприятий» / Под ред. В.Я. Хрипача. Мн.,2007.

 

9) Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. М.,2004.

 

10) Рекомендации  по разработке бизнес-планов инвестиционных  проектов. Утверждены Министерством  экономики РБ 31.03.1999 г. / НЭГ, 1999, №37-39.