Предпринимательство в условиях рынка

• независимость от присутствия формального управленческого воздействия;
• безвозвратность;
• конечность;
• цикличность;
• неполная контролируемость;
• интегрированность с другими сферами управления;
• постоянство;
• превентивность;
• соответствие изменениям в деятельности предприятия

Прежде всего, затраты в процессе работы предприятия  будут возникать независимо от того, будут ли они выделяться в качестве самостоятельного объекта управления или нет. Это очевидно, так как  затраты, характеризуя трансформацию  ресурсов и денежные платежи, неизбежно  возникают в ходе нормальной деятельности предприятия. Отсюда следует такая  особенность затрат, как независимость их возникновения от наличия формального управления ими.

Поскольку затраты  присутствуют как в момент поступления  ресурсов на предприятие, так и в  момент их трансформации, то часть из них является безвозвратной. Это значит, что в отличие от многих других объектов управления, после того как конкретные затраты перешли в категорию безвозвратных, управление ими становится бессмысленным и сводится к констатации факта с последующим ретроспективным анализом и контролем. Эта особенность затрат как объекта управления обусловливает тот факт, что управление затратами должно иметь преимущественно превентивный характер, то есть решения о затратах должны приниматься до того, как эти затраты возникнут[8, с.101-103].

Затраты как  объект управления обладают двумя противоположными, но одновременно дополняющими свойствами: они, с одной стороны, конечны, а с другой — цикличны. Конечность затрат применительно к конкретному ресурсу означает, что после его использования затраты становятся исчерпанными и больше в деятельности предприятия не возникают. Одновременно с этим большинство затрат в деятельности предприятия цикличны по своей сути, то есть для каждого конкретного ресурса время возникновения затрат будет различным, но сущность и целенаправленность затрат остаются неизменными. Эта особенность затрат позволяет использовать экстраполяцию в управлении затратами и обоснованно утверждать, что хотя величина затрат на будущее и является относительно неизвестной, но их сущность и факторы, которые на них влияют применительно к конкретному предприятию, остаются неизменными. Это дает возможность детально планировать затраты и превентивно управлять ими.

Затраты как  объект управления не в полной мере зависят от принимаемых управленческих решений на предприятии.

1. Во-первых, это вызвано тем, что часть затрат по своей сущности не являются контролируемыми. Например, к таковым относятся затраты на незапланированный ремонт оборудования, выплачиваемые штрафы. Неконтролируемые затраты объективно возникают помимо принимаемых управленческих решений на предприятии.
2. Во-вторых, неполная контролируемость проявляется в том, что величина входящих затрат предприятия (стоимость закупаемых ресурсов) определяется не только принимаемыми управленческими решениями, но и конъюнктурой рынка как общим фактором, и затратами поставщиков ресурсов, которые определяют их минимальную цену как частным фактором. Именно случайность возникновения затрат и их зависимость от внешней среды предприятия определяют неполную подконтрольность затрат и обусловливают в ряде случаев вариативный характер управления ими.

Поскольку затраты  теснейшим образом связаны с  другими сферами деятельности предприятия, управление затратами должно быть интегрировано или, по крайней мере, согласовано с управлением другими объектами.

Управление  затратами должно осуществляться постоянно и при этом носить циклический характер. Эти две характеристики являются различными, однако они тесно связаны между собой. Как правило, сущность затрат периодична; соответственно, периодический характер будут носить и процедуры, и реализация функций управления. Несмотря на то, что цели управления затратами для конкретного предприятия могут различаться для разных периодов, применяемые процедуры будут циклическими, а их реализация будет носить постоянный характер, хотя они и могут изменяться в зависимости от целей.

Очевидно, что  управление затратами должно носить опережающий характер. Многие затраты в деятельности предприятия являются безвозвратными, поэтому управление должно осуществляться частично до того, как эти затраты возникают, а частично — в момент их возникновения. Ясно, что после возникновения безвозвратных затрат управление ими сводится к ретроспективному контролю, а возможности регулирования минимальны. Превентивность в управлении затратами является основной характеристикой и существенно влияет на формирование других особенностей. В частности, особенности объекта управления и динамизм внешней среды для многих предприятий обусловливают необходимость децентрализации в управлении затратами. Высокая степень централизации приводит к тому, что информация достигает лиц, принимающих решения, недопустимо медленно — когда затраты перестают быть управляемыми или вообще становятся безвозвратными. Соответственно, управление лишается смысла. Децентрализации в управлении затратами можно достичь за счет делегирования полномочий и закрепления ответственности. В этом случае ярко проявляется неоднородность субъекта управления затратами и тесная связь управления затратами с другими сферами управления предприятием. Кроме того, децентрализация возможна за счет:

• разработки нормативов затрат и формальных процедур реагирования при определенных условиях на состояние затрат без согласования с более высоким уровнем управления;
• автоматизации управления предприятием, которая наряду с контролем нормативов позволяет ускорять движение информации, что в управлении затратами иногда имеет критический характер[9, с.57-60].

Приведём  основные правила снижения затрат.

1. Затраты надо не снижать, ими надо управлять.

Во-первых, если свести затраты к «0», то исчезнет и сам бизнес.

Во-вторых, как  ни парадоксально, но в чем мы далее  убедимся, иногда полезно увеличить  затраты.

Иными словами, не надо стремиться во чтобы то ни стало «убить затраты». Надо суметь сделать их «послушными».

2. Управлять затратами надо так, чтобы:

• или на единицу затрат получать максимальный результат
• или для получения определенного результата нести минимальные затраты

Иными словами, надо стремиться к тому, чтобы значение дроби  
«Полученный результат/Понесенные для достижения этого результата затраты»  
было максимальным.

Это правило  — «Правило эффективности» — было сформулировано немцем Гуттенбергом вскоре после Второй мировой войны.

3. Всякое  наше действие или бездействие  приводит к возникновению затрат, хотя мы можем это и не  замечать.

Иными словами, любое наше действие (бездействие!!) или принятое решение не останется  «безнаказанным» со стороны затрат.

У этого правила  есть и обратная сторона: снижение затрат тоже не всегда можно увидеть.

4. Не будьте романтиками-максималистами.

Достигнутый в борьбе затратами результат  иногда может показаться Вам предельно  скромным. Не считайте себя проигравшим.

В спорте ничья  порой бывает дороже победы. Так  же и в нашем деле: удержал затраты  на приемлемом уровне — считай, снизил их.

Будьте готовы к тому, что «звездных матчей»  будет не очень много.

5. Не брезгуйте  «мелочами».

Не бойтесь  прослыть занудой, заставляя своих сотрудников экономить офисную бумагу или рабочие рукавицы.

Во-первых, иногда за «мелочами» прячутся миллионы.

Во-вторых, «мелочи» хороши тем, что, очень часто, с ними можно относительно просто и быстро разобраться.

В-третьих, привыкнув  экономить на «мелочах» Ваши сотрудники начнут аккуратнее относиться и к  остальным, масштабным затратам.

Помните, что в борьбе с затратами побеждают параноики.

6. Для того, чтобы снизить затраты, всегда надо понести дополнительные затраты.

Как говорится, ни одно доброе дело не обходится безнаказанно. Чтобы снизить затраты, необходимо предпринять какие-то усилия, какие-то действия. Но, как мы уже выяснили ранее, всякое наше действие неизменно  приводит к возникновению затрат.

Иными словами, будьте готовы к тому, что для  снижения затрат сначала придется понести  затраты.

7. Часто полезно понести затраты, чтобы не «нарваться» на куда большие затраты.

Речь идет о «страховых» затратах — в  широком смысле этого слова.

Мы несем  затраты на охрану и тем самым  страхуем себя от возможных убытков  вследствие воровства.

Мы несем  затраты на обеспечение качества, чтобы уберечь себя от непроизводительных потерь вследствие брака и рекламаций заказчиков.

Мы несем  затраты на страхование имущества, чтобы при наступлении страхового случая не остаться у «разбитого корыта».

8. Каждое утро — жизнь «с чистого листа».

Борьба с  затратами — это «гонка без  финиша»: сегодня удалось снизить  затраты, завтра они опять начали расти, так что можно все начинать с начала.

Иными словами, борьба с затратами не должна носить характер проекта с четкой датой  начала и с четкой датой окончания. Борьба с затратами — это постоянная, ежедневная, планомерная, почти «рутинная» работа.

9. «Тотальная мобилизация» должна сочетаться с персонификацией.

В орбиту борьбы с затратами должны быть вовлечены  все сотрудники компании. Но при  этом каждый отвечает за свой участок.

Иными словами, на нашей «войне» не может быть «дезертиров». И у каждого «мобилизованного»  — своя боевая задача.

10. Лучшие друзья борца с затратами — бумага, карандаш, калькулятор и ... недоверие[2, с.2-3].