Риск- менеджмент в организациях

     Менять  нужно, во-первых, систему оценки, используя  более консервативные ее методы, во-вторых, степень ответственности за свои оценки. Эта ответственность должна быть значительно шире, вплоть до банкротства  рейтингового агентства в случае дефолта/банкротства компании, получившего  от этого агентства высокий рейтинг.

• Усиление государственных требований к качеству риск-менеджмента в банках и контроля над ним.

     Государство в нормальных условиях не должно быть спасателем частных банков, взявших  на себя непомерные риски; оно должно работать на опережение и через регулирование  контролировать риски банковской системы  и основных системообразующих банков таким образом, чтобы не допустить  принятия ими на себя чрезмерных рисков. Такой контроль следует осуществлять через жесткое законодательство, систему неотвратимости наказания  за его неисполнение, постоянный мониторинг состояния рисков банковской системы, проведение семинаров и конференций, на которых разъяснялись бы новые  правила и методики оценки рисков.

     Думается, в ближайшем будущем следует  ожидать усиление:

     во-первых, роли ведущих государств в качестве регуляторов глобальной финансовой системы. Этому будет способствовать ставшее более активным участие государства в деятельности банковской системы через приобретение контроля над проблемными частными банками, желание государства предотвратить подобные кризисы в будущем, а также вернуть деньги, направленные на спасение финансового сектора;

     во-вторых, роли риск-менеджмента в банковской группе, которое произойдет как по инициативе самих, наученных горьким опытом банковских групп, так и по инициативе государства. В этой области вероятны переход к более жесткому контролю рисков финансово - банковской группы со стороны головного банка и более либеральное отношение к этому государства.

       В России эти факторы и тенденции будут проявляться не так явно по причине, как уже отмечалось выше, неразвитости риск-менеджмента в банках. Однако в дальнейшем, по мере совершенствования системы контроля над рисками, они также проявятся в полной мере. А превращение развития системы контроля над рисками в одну из приоритетных задач как для самих российских банков, так и для регулятора, не вызывает сомнения. Об этом говорит усилившаяся работа Банка России над внедрение Базеля II, проведение многочисленных семинаров с разъяснением его положений, сбор информации из крупнейших банков о внутренних методиках риск-менеджмента и их соответствии принципам Базеля II. Следует, правда, отметить, что работа эта проводится пока медленно и во многом формально. Поэтому необходима четкая политика Банка России, направленная на скорейшее и полное внедрение в российских банках современных систем риск-менеджмента.⁸ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ РИСК-МЕДЖМЕНТА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 

     Проблема  управления рисками стара как мир. Риск окружает нас во времени и пространстве, является сложной неразрешимой и неизбежной частью нашей жизни. Особенно эта проблема актуальна сегодня, когда российские предприятия вне зависимости от формы организации (ОАО, ЗАО, ООО и др.) и собственности (государственная, частная и др.) в процессе своей финансово-хозяйственной деятельности подвержены рискам, присущим странам с рыночной экономикой. Если еще в недалеком прошлом (в советский период) государство практически принимало на себя все риски предприятий и организации, то в рыночной России ситуация в корне изменилась — хозяйствующий субъект вынужден самостоятельно принимать меры по разрешению или снижению степени влияния предпринимательских и финансовых рисков. Поэтому именно эта система считается необходимым элементом более общей системы эффективного менеджмента на предприятии.

     Создание  собственной системы эффективного менеджмента на предприятии (вне зависимости от того крупное или малое это предприятие) в условиях развивающихся рыночных отношений в России возможно лишь в направлении организации риск-менеджмента. В практической деятельности российских предприятий последних лет (особенно у финансовых компаний) наблюдается стремление к организации управления рисками. В этой связи очень важным на наш взгляд является:

• во-первых, полный учет внешних и внутренних факторов, влияющих на характер организации риск-менеджмента на предприятии;
• во-вторых, выделение приоритета отдельных направлений развития риск-менеджмента для конкретного предприятия (с учетом профиля деятельности: финансовое или нефинансовое).

     В числе внешних факторов, определяющих организационную основу риск-менеджмента  на предприятии (изменчивость цен, глобализация товарных и финансовых рынков, налоговая  асимметрия, технологические достижения и др.), следует выделить усиление для российских предприятий фактора  глобализации с вступлением России во всемирную торговую организацию (ВТО). Это привело к росту для российских товаропроизводителей конкуренции, как на внешних, так и на внутренних (российских) товарных рынках, что неминуемо отразилось на росте степени проявления различных предпринимательских и финансовых рисков в их деятельности. На организацию риск-менеджмента на конкретном предприятии естественно влияют и факторы внутреннего порядка, такие как потребность в ликвидности, нерасположенность к риску, агентские издержки и другие.

     Следует отметить, что внешние и внутренние факторы организации риск-менеджмента  на предприятии взаимосвязаны, то есть имеется определенная корреляция между  ними. Это связано с тем, что  и сами различные виды рисков взаимосвязаны  и взаимообусловлены.

     Формы и методы организации риск-менеджмента  на конкретном российском предприятии  в значительной степени зависят  от весовой доли страхуемых рисков в общей стоимости предпринимательских  и финансовых рисков, которым подвержено данное предприятие и уровня развития сферы страхования рисков. В России уровень развития сферы страхования  оставляет желать лучшего. В силу ограниченности предложения на российском рынке страховых услуг, крупным и малым предприятиям сферы материального производства сегодня приходится самостоятельно управлять и «страхуемыми» рисками.

     Принципиальным  для крупных и малых предприятий  является выбор самой формы организации  риск-менеджмента на предприятии. Для  крупных и средних предприятий, вне зависимости от профиля деятельности (финансовая или нефинансовая), наиболее предпочтительным является создание в  структуре аппарата управления структурного подразделения (отдела или службы «Управления  рисками и рисковыми вложениями капитала»), которое в зависимости  от сложности системы управления бизнесом на данном предприятии выводится  на финансового директора, либо на начальника финансово-экономического управления данного предприятия. На малых предприятиях риск-менеджером предприятия является первый руководитель, поэтому он может  использовать более эффективную  форму организации риск-менеджмента — услуги профильной консалтинговой организации. В России в настоящее время отсутствует сформировавшийся спрос со стороны малых предприятий на услуги по управлению рисками и рисковыми вложениями капитала, а консалтинговые компании преимущественно специализируются на маркетинговых услугах и услугах по бухгалтерскому сопровождению.

     Следует также отметить, что конкретная модель организации риск-менеджмента на предприятии существенно зависит  от степени важности для конкретного  российского предприятия проблемы разрешения риска (избежание, удержание, передача) и проблемы снижения степени риска (управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление капиталом). В настоящее время крупные российские нефинансовые компании (напрямую или через финансовые организации) активно осуществляют различные финансовые операции на организованных финансовых рынках и тем самым подвергаются значительным финансовым рискам (ценовым, кредитным и операционным), при этом сохраняя определенные (порой монопольные) позиции на отдельных сегментах товарных рынков. Для таких предприятий конкретная модель организации риск-менеджмента должна отражать значимость конкретного вида финансовых (инвестиционный, рыночный, не ликвидности и другие) и предпринимательских (имущественный, транспортный, производственный и другие) рисков путем выделения в структурном подразделении риск-менеджмента специальной службы по управлению конкретным видом риска (например, «Управление транспортными рисками», «Управление ценовыми рисками» и т. д.).⁹

     Становление и развитие риск-менеджмента на российских предприятия в значительной степени  зависит от наличия соответствующих  условий по подбору профильных специалистов. К сожалению, в настоящее время  в России отсутствует налаженная система подготовки и переподготовки специалистов по управлению предпринимательскими и финансовыми рисками. В некоторых  учебных заведениях предпринимаются  попытки по переобучению экономистов  и финансистов в финансовых инженеров  в рамках программ повышения квалификации. Но этого недостаточно: нужна цельная  программа профессиональной переподготовки «Риск-менеджмент на предприятии», которая  позволила бы осуществить целевую  подготовку риск-менеджеров, отвечающих современным требованиям рыночной экономики.

     В определенной мере решение кадровой проблемы видится и в пересмотре вузами своих учебных планов обучения по экономическим специальностям с  введением как новых дисциплин (таких как «Финансовая инженерия», «Управление финансовыми и предпринимательскими рисками», «Принятие финансовых решений  в условиях риска и неопределенности»  и др.), так и с выделением в  рамках существующих дисциплин специальных  подразделов (например, таких как  «Анализ финансовых рисков» в  дисциплине «Финансовый анализ»  и т.п.).

     Для нефинансовых предприятий и организаций  поучителен накопленный опыт организации  риск-менеджмента в финансовых компаниях  и особенно в кредитных организациях. Речь идет, прежде всего, об опыте работы отделов внутреннего аудита и  экономического анализа российских коммерческих банков. Конечно, в отличие  от кредитных организаций, у нефинансовых компаний нет надзорного государственного органа типа Центрального банка РФ, который осуществляет меры по соблюдению коммерческими банками условий  минимизации их совокупных рисков. Тем не менее, сам подход по созданию специализированных структурных подразделений  по управлению рисками вполне применим и нефинансовыми предприятиями.

     Организация риск-менеджмента на нефинансовых предприятиях вполне реальна через создание в  рамках существующей финансовой службы предприятия специализированного  структурного подразделения, которое  бы осуществляло комплексную работу по выявлению, идентификации и оценки стоимости рисков для последующей  разработки конкретных мер по разрешению или снижению степени различных  видов риска.

     Анализ  риска и рискового вложения капитала основан на применении доступных  количественных методов оценки степени  риска. К сожалению, в системе  оценки экономической эффективности  деятельности нефинансовых предприятий  отражаются лишь коэффициенты ликвидности (абсолютной, срочной и текущей), чистый оборотный капитал и индекс кредитоспособности Альтмана, что явно недостаточно для оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом присущих ему рисков. Нужна комплексная  методика анализа риска и рискового  вложения капитала для российских нефинансовых предприятий, охватывающая всю совокупность возможных рисков (подобно карте GARP, разработанной Coopers & Lybrand). Это позволит максимально проанализировать значимые для конкретного предприятия риски и на этой основе генерировать адекватные решения по разрешению и/или снижению степени влияния этих рисков.

     Для дальнейшего развития риск-менеджмента  на российских предприятиях особенно актуальна работа по разработке единой методологии организации управления рисками в нефинансовых компаниях, а также методических положений  для некоторых отраслей национальной экономики (транспорт, энергетика, сельское хозяйство, торговля и др.).¹⁰ 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В большинстве статей, посвященных управлению рисками в бизнесе, основное внимание уделяется анализу механизма риска, его распознавания, форм и методов защиты от возможных потерь и т.д. Но компания может иметь прочное финансовое положение, немалые резервные фонды и, тем не менее, оказаться на гране банкротства, если имеющимися денежными ресурсами плохо управляют менеджеры, если сотрудники компании недостаточно квалифицированны, чтобы вовремя и полностью реализовать намеченное, если в этой компании не налажено хорошо планирование, особенно перспективное, стратегическое, если не используются в полной мере возможности АНТИКРИЗИСНОГО управления, в частности средства защиты от рисков, иными словами, если в полной мере не используются все потенциалы современного риск-менеджмента, применяемого с учетом специфических условий российской экономики. Поэтому затронутые выше проблемы нашли адекватное отражение в моей работе.

     Риск  в бизнесе выступает как сама сущность менеджмента. Не рискующий  менеджер вряд ли чего-либо положительного добьется, хотя его подчиненные, возможно, будут чувствовать себя спокойнее. Ни один менеджер не в состоянии  устранить риск полностью, но за счет выявления сферы повышенной опасности, точного ее измерения, оценки допустимого  уровня риска, осуществления необходимых  контрольных процедур хороший менеджер всегда способен владеть ситуацией.

     Повышенный  риск имеет место в различных  обстоятельствах: при принятом неправильном управленческом решении, при неудовлетворительно  выполненном подчиненным задании, при неудачном выборе исполнителя, при ошибках в оценке объема продаж продуктов, при отказе руководства  фирмы принять обоснованные предложения  менеджера и т.д. Иными словами, с рисками связаны буквально  все решения или хозяйственные  акции менеджера. Искусство последнего заключается в балансировании уровней  рисков и потенциальной выгоды, что  и составляет существо управления рисками. Менеджер взвешивает положительные  и отрицательные стороны действия и оценивает возможные последствия: насколько приемлем риск или он превалирует  в сравнении с потенциальной  выгодой. Если реально проанализировать все возможные последствия конкретного  решения и на этой основе выявить  весь шлейф благоприятных и неблагоприятных  исходов, то почти всегда риск можно  свести к минимуму.