Компоненты фирменного стиля в реализации автомобилей

Соответствие продукции  необходимым стандартам по качеству и функциональности в фирме проверяется  специальной группой, занимающейся новой продукцией. Конструкторское  решение должно обеспечивать функциональность продукции, а в результате производственного  процесса должно получится изделие, соответствующее конструкторскому решению.

2. Количество. Потребитель  нуждается в совершенно определенном  количестве товаров и услуг.  Например, если используется слишком  мало локомотивов, то это приводит  к простою других транспортных  средств, если, наоборот, слишком  много — к необоснованному  удорожанию услуг железной дороги. Всегда существует проблема соответствия  количества выпускаемой продукции  количеству, требующемуся на рынке.  Перепроизводство приводит к  убыткам, а недопроизводство —  к потере потенциальной прибыли.

3. Цена. Большинство потребителей  ограничены в своих доходах  и поэтому за те или иные  товары могут заплатить лишь  определенную сумму. Например, цена  на железнодорожные перевозки  должна быть сравнима с иенами  конкурирующих служб перевозок,  автомобильных или авиа. Если  цены будут слишком высокими, потребитель предпочтет альтернативную  перевозку. Кроме того, менеджмент  должен быть ориентирован и  на снижение себестоимости. На  базе системы расчета и контроля себестоимости осуществляются меры по экономии затрат.

4. Сроки поставки. Покупатель  хочет получить тот или иной  товар или услуги в определенное  время. Требования покупателя  по срокам поставки должны  учитываться при установлении  сроков выполнения работ. Каждый  заказ должен быть выполнен  за определенное время. Это  требует наблюдения за выполнением всех операций, проводящегося непрерывно или по расписанию. Должна предоставляться информация, что не сделано вовремя “дней и ночей “, что сделано раньше срока, какие возможны пути исправлении и доработок.

5. Сервис. Это понятие  входит в обязательства фирмы по ремонту или замене отдельных деталей ее продукции в случае их неудовлетворительной работы. То есть фирма берет на себя ответственность за поддержание работоспособности изделия в течение всего врем ни эксплуатации. Роль менеджера состоит в том, чтобы достиг” ” все эти перечисленные цели настолько результативно и эффект” но, насколько это возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим отметил, что результативность показывает степень достижения требуемых целей при минимальных затратах или усилиях.  При результативном руководстве на основе использования фиксированного объема ресурсов получают большой объем продукции. Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер делает правильно, а менеджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.

Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи, т.е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необходимый  вклад в достижение целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

Все внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

 

Рисунок 1.1 Взаимосвязь внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения  внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно  не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема  не может быть адекватной полной моделью  переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как  модель внутренних социотехнических подсистем  организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический  компонент (другие внутренние переменные).

 

 

Стратегическое  управление кадровой политикой предприятия. Роль кадровых служб в управлении трудовыми ресурсами.

Концепцию долгосрочной, ориентированной  на будущее кадровой политики, можно  реализовать с помощью кадрового  планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать  и уравновешивать интересы работодателей  и работников. Сущность кадрового  планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для  развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех  работников организации.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда  оно интегрировано в общий  процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой  квалификации, когда и где они  будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых  квалифицированных работ и поддержания  их знаний в соответствии с запросами  их производства?

каких затрат потребуют запланированные  кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования подразделяются:

1. Кадровые стратегии.  Разработка основ будущей кадровой  политики организации. Создание  возможности должностного и профессионального  продвижения работников. Обеспечение  развития кадров для выполнения  новых квалифицированных работ  и адаптации их знаний к  изменяющимся условиям производства.

2. Кадровые цели. Определение  конкретных целей организации  и каждого работника, вытекающих  из кадровой стратегии. Достижения  максимального сближения целей  организации и индивидуальных  целей работающих.

3. Кадровые задачи. Обеспечение  организации в нужное время,  в нужном месте, в нужном  количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения  целей.

4.Кадровые мероприятия.  Разработка плана кадровых мероприятий  для реализации конкретных целей  организации и каждого работника.  Определение затрат на реализацию  плана кадровых  мероприятий.

Кадровое планирование реализуется  посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане  работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

1. Собрать информацию  о персонале.

2. Определить цели планирования  производства.

3. Проверить информацию  о персонале на соответствие  ее целям планирования производства.

4. Могут ли быть реализованы  цели кадрового планирования (Если  нет, то проверить дополнительно  и , если надо, сформулировать  цели заново и вернуться к  пункту 2).

5. Спланировать потребность  в персонале.

6. Спланировать привлечение,  адаптацию и высвобождение персонала.

7. Спланировать использование  персонала.

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации  персонала.

9. Спланировать деловую  карьеру, служебно-профессиональное  продвижение.

10. Спланировать расходы  на персонал организации.

11. Регулярный контроль  и развитие отдельных видов  планирования (если да, то переходим  к пункту 3).

Особую и основную роль в кадровой политике играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как  это было раньше, только оформлять  приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки).

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать  помощь в развитии бизнеса посредством  найма высококвалифицированных  работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования  оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как  чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Она должна знать хозяйственные  потребности организации и в  связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими  структурами. Результатом этого  должны стать большая вовлеченность  людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового  потенциала, благоприятный психологический  климат. Создаются своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными  руководителями разного уровня, которая  оперативно обеспечивает их документацией  при перемещении кадров и замещении  должностей. Т.е. происходит процесс, когда  функция управления человеческими  ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участия хозяйственных  решений, и в конечном итоге в  организации достигается консенсус.

Основу содержания работы кадровых служб составляют:

формирование кадров организации (планирование, отбор, и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

развитие работников (профессиональная ориентации и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация  продвижения по службе);

совершенствование организации  труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования  персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Планирование людских  ресурсов в действующей организации  начинается с оценки их наличия, т.е. с диагностики персонала организации. Определяется количество человек, занятых  в выполнении каждой операции, оценивается  образовательный, квалификационный уровень  работников, поло - возрастные характеристики персонала. Составляется конкретная карточка обеспеченности трудовыми ресурсами  данной организации. Далее прогнозируется количественное и качественное изменение трудовых ресурсов в связи с краткосрочными и долгосрочными целями организации. Оценив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия  по привлечению, найму, подготовке и  продвижению работников, требующихся  для реализации целей организации.

Для того, чтобы нанять соответствующих  работников руководство должно в  деталях знать какие задачи они  будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание  для принятия будущих решений  о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышении  в должности.

Методы анализа содержания работы:

-наблюдение и регистрация  всех выполняемых действий;

-собеседование с работником  или его непосредственным начальником;

-заполнение вопросника  или описание работы и требований  к ней самим работником.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должностей специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый  объем работы по набору определяется разницей между наличием рабочей  силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть  кадров, увольнение по истечению срока  контракта, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних  и внутренних источников. К средствам  внешнего отбора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, запросы агентов по трудоустройству  и фирм, поставляющих руководящие  кадры и т.п.

В ходе отбора отбираются наиболее подходящие кандидаты из резерва, созданного в ходе набора. При отборе учитывается  образование, квалификация, опыт предшествующей работы, личные качества, навыки налаживания  отношений, совместимость с начальниками и подчиненными.

К трем методам сбора информации при отборе относятся: испытания, собеседования, центры оценки.

Существует множество  видов различных испытаний, которые  позволяют предсказать эффективность  выполнения кандидатом конкретной работы. Среди них:

-измерение способности  выполнения задач, связанных с  предполагаемой работой, демонстрация  умения работать, речевых способностей;

-оценка психологических  характеристик (уровня интеллекта, энергичности, заинтересованности, откровенности,  уверенности в себе, эмоциональной  устойчивости);

-заполнение заявлений  с конкретными сведениями о  стаже предыдущей работы, зарплате, образовании, хобби и т.д.