Конкурентоспособность СТО и пути повышения

 

Местонахождение СТО:           расстояние, которое вынужден преодолеть клиент, чтобы доехать до СТО           привлекательность для клиента местонахождения СТО           наличие развитой инфраструктуры вокруг СТО            удобство  подъезда к СТО транспортом общего пользования            создание  условий клиенту, который оставил  автомобиль на СТО           наличие места для парковки           наличие оборудованных стоянок на случай их необходимости

 

Цифры  соответствуют следующим оценкам  предприятия.

1. — явный лидер; лучше, чем у других;
2. — выше среднего уровня; показатель деятельности достаточно хороший и стабильный;
3. — средний уровень; стабильное положение на рынке; показатели отвечают стандартам в отрасли;
4. — невысокий уровень; необходимо предпринять меры по укреплению позиций на рынке; нечему радоваться; наблюдается ухудшение показателей производственной деятельности;

     5—положение слишком тревожное;  позиции на рынке надо решительно улучшить; предприятие попало в кризисную ситуацию.

  Сравнение своих показателей с показателями основных конкурентов, которые занимают близкую к вам часть рынка и имеют близкие к вашим показатели, позволит вам сориентироваться или даже количественно определить свою рыночную конкурентоспособность. Руководитель каждого предприятия делает такое сравнение почти постоянно. Ведь в его поле зрения постоянно находятся и финансы, и производство, которое у него на виду, и система управления, и маркетинг. Все это дает ему возможность принимать решения относительно эффективности производства товаров (услуг) и их продажи. Значительно меньше руководитель предприятия имеет информации о своих конкурентах, и поэтому решения, которые он принимает (даже очень эффективные), не всегда способствуют повышению конкурентоспособности. В связи с этим крайне необходим сравнительный анализ показателей конкурентов, близких по сегментам рынка.

  Работа  с определением конкурентоспособности  должна проводиться постоянно — с той же периодичностью, с которой проводится анализ работы предприятия. Вышесказанное имеет принципиальное значение, ведь в условиях рынка не вы, а ваши конкуренты определяют ваше будущее на нем. Если вы желаете занять на рынке стабильные позиции, то должны знать о конкурентах больше, чем о самом себе. 
 
 

3. Обеспечение конкурентоспособности СТО и ее услуг (конкурентоспособности СТО и пути ее повышения) 
 

Основными направлениями повышения уровня конкурентоспособности СТО являются:

- повышение  качества выполняемых услуг;

- сокращение  времени выполнения заказов;

- диверсификация  производства (услуг);

- применение  гибкой ценовой политики, в основе  которой лежат скидки и льготные цены за услуги;

-в  предоставлении или увеличении срока гарантии на работы и запасные части;

- применение  мер, направленных на повышение  общей культуры и репутации  СТО, вежливого и уважительного  отношения к клиентам, создания  удобств для клиентов.

     Выбор способов обеспечения высокой конкурентоспособностью в значительной степени определяется размерами, специализацией СТО и другими факторами. Например, на крупных станциях высокая конкурентоспособность чаще всего достигается за счет высокого качества обслуживания и ремонта автомобилей и высокого уровня сервиса. Мелкие СТО стремятся к максимальному снижению цен, доверительному отношению с клиентами, гибкому приспособлению и требованиям клиентов

     Главным моментом в конкурентной борьбе предприятий сферы сервиса является высокое качество обслуживания  населения. Это условие относится и к автосервису.

Выбор направления в развитии СТО должен осуществляться после их экономического обоснования. Необходимо при этом иметь  ввиду, что если определенные услуги, которые предоставляет СТО, занимают большую часть рынка и темп роста их объема высокий, то эти услуги надо оставить и развивать. Если же услуга занимает незначительную часть рынка и низкие темпы роста, то ее следует исключить из производственной программы предприятия. При незначительной части рынка на высоких темпах роста какой-то услуги целесообразно ориентироваться на ее дальнейшее развитие. Низкие темпы роста объемов услуги при высокой доле на рынке свидетельствует о стабильности этой услуги и спроса на нее. Действуя в соответствии с условиями развития услуг и рынка, можно найти то направление, которое обеспечит конкурентоспособность станции и услуг.

     Качество  обслуживания в общем случае – это совокупность потребительских свойств бытовых услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей, как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Следовательно, качество обслуживания определяет ассортимент услуг, затрачиваемое время на производство услуг, формы обслуживания, качество выполнения работы, степень удобства и уровень культуры в конкретной зоне обслуживания и т.п.

Высокое качество услуг может быть достигнуто за счет применения прогрессивного оборудования, рациональной организации и стимулирования труда, контроля качества, использования  при ремонте запасных частей, отличающихся высоким качеством и надежностью в эксплуатации и т.д. Высокое качество выполняемых работ служит гарантией высокого спроса на услуги автосервисной фирмы и ее финансовой устойчивости.

     Срок  выполнения услуг выступает как важнейший показатель, характеризующий деятельность любого сервисного предприятия. Сокращение сроков положительно влияет на уровень обслуживания населения, на эффективность работы предприятия. Сокращение срока оказания услуги уменьшает потребность в оборотных средствах, ускоряет их оборачиваемость, дает возможность увеличивать объем реализации услуг при данном оборудовании и производственных площадях, тем самым повышает прибыльность. Сокращение сроков исполнения услуги является одним из важнейших элементов достижения конкурентоспособности предприятий сферы сервиса.

С целью  сокращения времени на использование  заказов на крупных и технически оснащенных СТО может найти применение агрегатный метод ремонта, предусматривающий замену неисправного агрегата новым или ранее восстановленным. При этом владельцы машин устанавливают разницу между ценой нового или восстановленного агрегата и снятого с их автомобиля. Снятый агрегат СТО может приобрести для последующего ремонта и продажи. Естественно, что цены на восстановленные агрегаты должны быть на 20…40 % ниже цен на новые. Зарубежный опыт показывает, что доходность при продаже восстановленных агрегатов не ниже, чем при продаже новых .

     График  работы СТО должен быть гибким и удобным  для клиентов. Если необходимо, то вводится продление часов работы в наиболее загруженные дни, сдвиг начала и окончания смены, многосменный режим и т.д. Сервисное предприятие может выполнять услуги не только в рабочее время, но и в выходные дни. Разумеется, каждый вариант графика требует применения соответствующих форм организации труда работников СТО.

     Большое значение в повышении конкурентоспособности  предприятия имеет гибкая политика цен, в основе которой лежит применение льготных скидок на услуги. Она может включать, например, применение гарантированных цен, означающих, что цена, которую клиенту назвали при приемке машины в ремонт, не будет увеличена независимо от выявления дополнительных факторов. Сюда же следует отнести: применение льготных цен на наиболее популярные ремонты, например, в вечернее и ночное время; применение скидок с прейскурантной цены на все виды услуг по случаю праздников, а также в случае большого объема заказа и т.д.

     Бесплатную  диагностику можно рассматривать как способ привлечения новых клиентов. Она помогает восстановить контакты с клиентами, ушедшими после гарантийного периода. Бесплатную диагностику рекомендуется проводить в специальные дни, к которым СТО должна тщательно готовиться. Задача диагностики заключается в выявлении дефектов, необходимости регулировки и (или) ремонта, даче рекомендаций. В комплексе мероприятий по подготовке к дням бесплатной диагностики целесообразно включать проведение рекламы, вручение сувениров клиентам. Одновременно проверяют и пополняют запасы деталей, на которые намечается повышение продаж, готовят бланки заказов на сервис для клиентов, пожелавших воспользоваться услугами СТО и др.

     Высокое качество услуг, применение гибких цен  и гарантий на выполнение работы является основой имиджа, деловой репутации любого автосервисного предприятия.

     Однако не меньшее значение в создании деловой репутации и повышении конкурентоспособности имеет культура обслуживания (внимательное отношение к клиентам, внешний вид и манера общения персонала, вид здания, рабочего места и др.). Необходимо стремиться к тому, чтобы вызвать у клиента доверие, желание и потребность в услугах СТО. Профессиональная этика работников сферы обслуживания выступает как важнейший элемент культуры обслуживания. К составляющим профессиональной этики относятся внешний вид работника, непосредственно обслуживающего заказчика,  чистота и уют, тактичность и вежливость. Основные пути повышения этики обслуживания заказчика – профориентация, подбор, подготовка и переподготовка кадров, воспитательная работа с людьми, экономическое стимулирование работников.

Эстетическая  культура обслуживания состоит из эстетики обслуживания, контактной зоны, интерьера, эстетического облика работников. Эстетика обслуживания основывается на благоприятной обстановке, комфорте салонов, которые оставляют хорошее впечатление у клиентов от посещения предприятия. Эстетика контактной зоны – части пространства и всех окружающих заказчика предметов в процессе получения услуги – включает в себя эстетику внешнего вида предприятия и эстетику интерьера. Эстетика внешнего вида – удачное расположение предприятия, привлекательная архитектура здания, наличие газонов и цветов на территории. Эстетика интерьера – просторное, светлое, уютное оформленное на высоком художественном уровне помещение с подобранной гаммой цветов, удобным расположением как рабочих мест, так и мест для отдыха людей в ожидании процесса обслуживания. Эстетический облик работников – чистота, опрятность, фирменная одежда с эмблемой предприятия.

     Основная  роль в создании клиентоориентированной культуры в компании принадлежит менеджменту. Персонал компании должен хорошо понимать значение и задачи сервиса. Для создания и продвижения клиентоориентированной культуры менеджмент может предпринять следующие действия.

− донести до персонала подразделений цели, которых компания пытается достичь;

− вовлекать сотрудников конкретных подразделений в разработку соответствующих стандартов обслуживания;

− регулярно включать вопросы обслуживания клиентов в повестку встреч рабочих групп;

− создать систему стимулирования для сотрудников, оказывающих лучший сервис.

− поощрять улучшения в сфере обслуживания клиентов;

− демонстрировать этичное поведение;

− периодически осуществлять контакт с клиентами с целью выяснения их потребностей и проблем в обслуживании;

− создавать атмосферу, направленную на постоянное улучшение сервиса;

− создать систему измерения качества обслуживания и сделать результаты доступными для всех сотрудников;

− перенимать лучшую практику обслуживания внутри и вне компании;

− обучать новых сотрудников и посвящать их в идеологию клиентоориентированного бизнеса с момента найма;

− упрощать процедуры, правила, инструкции и прививать сотрудникам философию заботы о клиенте, которая будет реализовываться в соответствующие поступки, так как понимание чаще приводят к правильным действиям, чем формальные инструкции;

− отстранять сотрудника от контактов с клиентами, если он не обслуживает их должным образом.

Сервис  следует организовать таким образом, чтобы  предоставлять клиентам возможность:

− инициировать запрос в удобное для них время;

− покупать (заказывать) товары или услуг;

− изменять информацию о себе и заказываемых услугах, например адрес доставки, удобное проведение работ;

− просматривать и оплачивать свои счета;

− проверять состояние заказчика;

− вносить изменения в текущий заказ на некоторых стадиях его выполнения;

− контактировать с представителем компании в любой момент процесса обслуживания.