Анализ бизнес-плана турагентства и рекомендации по его улучшению

     Постоянные  издержки = 412 800 +103 328 + 300 000 + 36 000 + 5 600 = 857 728 руб.

     Переменные  издержки =  161 054 + 33 600 + 15 000 = 209 654 руб.

     Точка безубыточности = 857 728 / ( 1 – (209 654 / 34 093 000) ) = 857 728 / 0.9939= 862 992 руб.

     Ниже  этого объема выручки реализация товаров станет невыгодной.

       Производственный  рычаг

       Теперь рассчитаем такой показатель, как «производственный рычаг», который характеризует изменение прибыли предприятия, при изменении выручки на один процент. Величина «производственного рычага» определяет структурное соотношение переменных и постоянных затрат. Чем выше удельный вес постоянных затрат в общих затратах, тем выше «производственный рычаг». Таким образом, «производственный рычаг» - это, с одной стороны, характеристика возможных темпов роста прибыли, с другой - характеристика рисков потери этой прибыли. 

     Производственный  рычаг = (Выручка – Постоянные затраты) / / (Выручка – Постоянные затраты – Переменные затраты)

     Производств. рычаг = (37 882 000 – 857 728 ) / (37 882 000 - 857 728 –209 654) = 37 042 272 / 36 814 618 = 1 раз.

     При изменении выручки на 1 % прибыль предприятия возрастет в 1 раз.

3.6. Запас финансовой  прочности.

     Зная  точку безубыточности, мы можем рассчитать «запас финансовой прочности», который показывает, насколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, насколько процентов необходимо увеличить объём реализации для достижения безубыточного уровня работы).

     Запас прочности = ((Выручка – Точка  безубыточности) / Выручка) * 100 %

     Запас прочности = ( ( 37 882 000 -862 992) / 37 882 000) * 100% =

     = 37 019 008 / 37 882 000 = 98 %.  

     То  есть предприятие будет продолжать работать без убытков, пока продажи  не снизятся более чем на 98 %.

3.7. Срок окупаемости  проекта

     Срок  окупаемости проекта = Объём первоначальных инвестиций /

     ( Чистая прибыль + Амортизация).

     СО  = 1 440 018 / (1 985 742 + 5 600) = 1 440 018 / 1 991 342 = 0.7.

     Чтобы узнать срок окупаемости в месяцах  нужно 0.7 * 12 месяцев = 8.4. Таким образом, получается, что данный проект окупится за 8 месяцев.

3.8. Чистый приведенный доход.

     NPV = ( Сумма Чистой прибыли / 1.09 ) – Уставный капитал.

     NPV = Сумма (1 985 742/ 1.09 ) – 1 456 000.

     NPV = 365 781 руб. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Составление бизнес-плана – очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость  соблюдения взаимосвязи между разделами, которые очевидны даже при кратком ознакомлении с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ. Примером такой взаимосвязи может быть решение относительно маркировки товара, которое должно приниматься с учетом того, что, с одной стороны, это требует дополнительных затрат, а с другой – дает возможность установления более высокой цены, конечно, если это позволяет сделать тот тип рынка, который выбран в разделе «План маркетинга», и анализ конкуренции на нем. Сюда же можно отнести и учет взаимосвязи между все тем же типом рынка и стратегией маркетинга. Примером взаимосвязи может также служить и учет определенной в разделе «Анализ рынка сбыта» эластичности спроса в разделе «План маркетинга» при установлении цены на товар. Это далеко не полный перечень всех факторов, которые надо учитывать при составлении бизнес-плана.

     Многие  зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать  заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с  начала и до конца составлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом включаясь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя – хватит ли у него сил довести дело до  успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

     Представленная  схема подачи материала и подготовки бизнес-плана не является универсальной  и общепринятой. Практически каждый инвестиционный институт разрабатывает собственные требования к бизнес-плану и его структуре. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Квартальнов  В.А.Стратегический менеджмент в  туризме: Современный опыт управления. М., Финансы и статистика, 1999

2. Бухалков  М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.2-ое издание., испр. И доп. М.: ИНФРА – М, 2004

3. Буров  В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А.  Бизнес-план фирмы: теория и  практика. М.: Ассоциация авторов  и издателей «ТАНДЕМ». Издательство  «ЭКМОС», 2000

4. Гульковский А. «Управленческое консультирование» М, 2003

5. Гуляев  В.Г., Организация туристической  деятельности, М, 1997 г.

6. www.business.com.ru