Качество обслуживания в гостиничных и туристических комплексах

Вывод:

Качество - это не недоступная роскошь, а неусыпное внимание к потребностям гостей. Персонал любой гостиницы должен быть открыт для перемен и новых путей постоянного совершенствования обслуживания.

3.ФОРМЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

 

3.1Общие методы оценки качества. Оценка уровня качества будет складываться из следующих операций: выбора системы показателей качества; измерения, т. е. сопоставления с известными величинами некоторой шкалы и получения численных значений; оценки полученных результатов.

Такая структура позволяет наметить некоторые общие принципы классификации существующих форм и методов оценки качества товаров и услуг. Сложность этой проблемы связана прежде всего с невозможностью выбора единого основания, по которому можно было бы систематизировать сложившуюся практику оценки. Поэтому мы ограничимся классификацией видов и методов оценки по нескольким признакам, учитывающим как структуру этого процесса, так и особенности применения оценки качества товаров и услуг.

По типу и характеру действий все оценки качества можно разделить на прямые и косвенные. Прямые - это оценки с непосредственным измерением показателей качества изделия. Косвенные - оценки качества изделия по косвенным признакам, непосредственно к изделию не относящимся [5].

Косвенная оценка показателей качества нашла в последнее время широкое применение. Это объясняется прежде всего тем, что большинство потребительных параметров не может быть измерено непосредственно, и приходится прибегать к поиску опосредованных приемов определения их уровня.

По средствам анализа и измерения все оценки могут быть проведены четырьмя методами:

1) лабораторным методом, когда для анализа и измерения используются специальные приборы (данный метод применительно к анализу качества гостиничных услуг не подходит, поэтому более подробно останавливаться на нем не будем);

2) органолептическим методом, когда для анализа и измерения используют органы чувств человека (зрение, осязание, обоняние, слух);

3) экспертным методом, когда инструментами анализа и измерения служат информация, опыт и интуиция эксперта;

4) смешанным методом, когда часть показателей качества определяется инструментальным, а часть - органолептическим или экспертным методами.

Органолептический метод предполагает получение количественной величины показателей качества с помощью органов чувств человека. Для этого метода характерно непосредственно-чувственная оценка, основанная на физиологических особенностях человека. Метод требует наличия специалиста, который определяет присутствие или интенсивность воздействия отдельных свойств (параметров) изделия.

Органолептическим методом оцениваются такие показатели, как силуэт изделия, внутренняя и внешняя отделка, структура, колористическое оформление, отделка ткани, трикотажных изделий, вкус, запах, цвет, структура, консистенция пищевых продуктов и т. д. [17].

Экспертный метод оценки находит в настоящее время все более широкое применение. Это объясняется как сравнительной простотой проведения оценки, так и довольно большой ее универсальностью. Экспертный метод используется прежде всего там, где нет возможности применить лабораторные методы. В этой связи наибольшее распространение он получил, например, при оценке художественно-конструкторского уровня изделий.

Смешанный метод оценки используется в том случае, когда отдельные группы свойств измеряются и оцениваются, например, лабораторным методом, а другая часть - органолептическим.

По форме выражения оценки могут быть: метрические, балльные и безразмерные (относительные).

Метрические оценки подразумевают выражение их результатов в существующих системах метрических единиц. Обычно метрические оценки выставляются после применения лабораторного метода измерения.

Балльные оценки представляют собой способ выражения результатов оценки в баллах. Этот способ выражения результатов оценки широко применяется при использовании органолептических и экспертных методов. Особенно широкое применение получила система балльных оценок при органолептическом анализе качества продукции. Разрабатываются принципы построения различных систем. В настоящее время применяют 5-, 10-, 20- и 100-балльные системы.

Для выявления показателей улучшения качества обслуживания на предприятии гостиничного комплекса было проведено исследование. Гостеприимство как отрасль имеет большое значение для государства в целом и для отдельной личности. Очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами. Показатели качества в гостеприимстве:

компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);

надежность (стабильность работы фирмы);

доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);

понимание (понимание специфических потребностей клиентов);

коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов);

доверие (репутация фирмы);

безопасность (защита от риска (физического и морального));

обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);

осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы персонала) ;

На основе данных показателей - была составлена анкета, по которой проведено исследование.

Назвать туристскую услугу качественной можно, если эта услуга удовлетворяет туристов.

С помощью анкетирования мы опросили посетителей одного из гостиничных комплексов г. Тамбова. Всего было опрошено 50 человек.

Из анкеты № 1 (см. приложение А) нами было выявлено: 60% клиентов нашего гостиничного комплекса приезжают к нам на автомобиле, 25% поездом, 12% автобусом, и лишь 3% самолетом. Причем для 70% опрошенных целью визита является деловая поездка, 16% приехали по приглашению родственников или друзей, и лишь для 14% респондентов целью визита является туризм. На вопрос « В номере должен быть?»: 70% опрошенных ответили Интернет. Это, прежде всего, связанно с тем, что для большинства респондентов целью визита является деловая поездка, и для решения поставленных целей необходим Интернет, 15% опрошенных считают необходимым наличие в номере кондиционера, 10% мини бара, 5% наличие в номере сейфа. На вопрос «Как вы забронировали номер?»: 47% респондентов ответили, что им самим не составило труда сделать это, т. к. процесс бронирования в нашем гостиничном комплексе максимально упрощен и не вызывает затруднений, 40% опрошенных не прибегали к услугам службы бронирования, и лишь 13% воспользовались услугами турагенства. На вопрос «Вы останавливались у нас раньше?»: 62% респондентов ответили «Да», 38% - «Нет». На вопрос « Остановитесь у нас еще?»: 81% опрошенных ответило «Да».

Проведя опрос по анкете № 2 (см. приложение Б) мы получили данные касающиеся качества обслуживания в ресторане нашего гостиничного комплекса. На вопрос «Как часто вы посещаете ресторан?»: 74% респондентов ответило «каждый день», это указывает на то, что наш ресторан является для них основным местом приема пиши. На вопрос «Как вы оцениваете качество наших напитков?»: 70% опрошенных высказали мнение об их очень высоком качестве, для 15% респондентов качество меняется (по-разному), и оставшиеся 15% в целом удовлетворенны качеством предоставляемых напитков. Такая же картина отражается в ответах на вопрос «Как вы оцениваете качество наших блюд?»: 60% респондентов - высокое качество, 20% - в целом хорошее, 17% - качество меняется (по-разному), 3% - низкое качество. На вопросы связанные с сервисом и обстановкой респонденты ответили, что практически не ожидают официанта, и в течении 3 - 5 минут получают свой заказ. 88% опрошенных считают нашем ресторане очень высокое качество обслуживания. Из этих данных видно, что абсолютное большинство довольно качеством предоставляемых услуг, и качество обслуживания находиться на высоком уровне. Это означает, что руководство нашего гостиничного комплекса выбрало правильный подход к процессу подборки кадров и повышению квалификации персонала, и все процессы обслуживания проходят на очень высоком качестве.

На основе поведенного исследования нами были разработаны следующие рекомендации.

3.2Структурные рекомендации.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно [5].

В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования отелю необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремитесь ликвидировать совместительство, если это причиняет вред гостинице. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники [17].

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников отеля: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри гостиницы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в отеле.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности гостиницы через информацию от сотрудников.

3.3Рекомендации по стимулированию персонала.

Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в отеле не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом -- заплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала [22].