Конфлікт-менеджмент у підприємництві

     МІНІСТЕРСТВО  КУЛЬТУРИ І ТУРИЗМУ УКРАЇНИ

     УЖГОРОДСЬКОГО ФАКУЛЬТЕТУ МЕНЕДЖМЕНТУ І БІЗНЕСУ

     КИЇВСЬКОГО  УНІВЕРСИТЕТУ КУЛЬТУРИ 
 
 
 

     Реферат на тему:

     «Конфлікт-менеджмент у підприємництві» 
 
 

     Виконала  студентка

     ІІІ курсу

     групи ММТ

     Громова Людмила 
 
 
 

Ужгород 2011 

     Незважаючи  на прагнення до існування на безконфліктній основі, не багатьом колективам підприємств  вдається уникнути суперечок, розбіжностей, зіткнень протилежних інтересів. В одному випадку можна говорити про «робочі», творчі, конструктивні конфлікти, в іншому – про ситуації, що вимагають серйозного вивчення і втручання, можливо навіть з позиції сили для усунення джерела виникнення конфліктів, що руйнують організацію.

      Незважаючи  на різнорідність прояву конфліктних  ситуацій, є одна загальна формула, що відображає причини виникнення конфліктів.

      З позиції індивідуума це «ХОЧУ = МОЖУ».

      З позиції підприємств, організацій  «ВИРОБНИЦТВО = СПОЖИВАННЯ».

      З позиції держави – «ПОТРЕБИ = МОЖЛИВОСТІ».

      За  своєю суттю всі три рівності відображають одну суть – можливість чи не можливість одержати бажане.

      Безумовно, у випадку виникнення конфлікту  необхідно витягти з нього  користь і перетворити в русло  розвитку організації. У більшості  випадків конфлікти, що виникають між  підрозділами підприємств чи окремими співробітниками, носять дедуктивний  характер навіть у тому випадку, коли його вдається швидко погасити. У будь – якому випадку необхідно  виявити причини, проблеми, що за інших  обставин могли б проявитися з  більш сильних позицій і стати причиною могутніх потрясінь. Аналіз причин виникнення конфлікту і можливих наслідків з позиції впливу конфліктної ситуації на результати діяльності підприємства дозволяють уникнути повторного виникнення негативних аналогічних ситуацій і використовувати позитивну роль конфліктів у розвитку організації.

      З позиції визначення винного в  ситуації, що створилася, часто ефективною є зовнішня допомога, коли в ролі незалежного експерта виступає нейтральна сторона, думка якої є шановною усіма сторонами, що сперечаються.

      Як  правило, конфлікт є відкритим протистоянням, що є наслідком наявності взаємовиключних  інтересів і позицій. Своєчасність усвідомлення конфліктної ситуації є першим кроком на шляху до виходу із ситуації, що створилася.

      У сучасних умовах розвитку підприємств  усе більш гострими стають конфлікти, що відображають ступінь досконалості ієрархічної підпорядкованості. Їх називають вертикальними. Такі конфлікти виникають, як правило, у наступних ситуаціях:

     при сумлінному виконанні обов’язків, що тягне за собою претензії з боку керівника, у той час, як співробітник, як правило, знаходить «виправдання»;

     якщо  завдання чи обов’язки не чітко сформульовані, «розпливчасті» критерії оцінки результату, співробітник вважає, що виконав завдання, але керівник іншої думки.

     Можливі також ситуації, які можуть відображати  недостовірну інформацію, що створює  несприятливу обстановку в колективі. Керівник одного функціонального підрозділу за своєю суттю є людиною творчою, розвиваючою і стимулюючою розвиток. Коаліція заздрісників зуміла створити несприятливу інформацію, яка абсолютно не відповідає дійсності, яка послужила основою формування негативного відношення до нього. Вищий керівник, не маючи часу розібратися і довірившись чуткам, став перешкоджати розвитку ідей, що виходять з підрозділу, який їх розглядав. В результаті ініціатива й активність згасли. Передовий функціональний підрозділ перейшов у звичайний стан, який негативно позначається на розвитку організації.

     Ще  один приклад вертикального міжособистісного конфлікту. Торгова компанія. Рекламний менеджер повідомляє керівнику про те, що в зв’язку з низькою зарплатою що він переходить працювати в іншу конкуруючу компанію. Цінність співробітника дала підставу для перевірки ситуації, вивчення рівня зарплат на ринку і внаслідок підтвердження сформованої ситуації, підвищення зарплати працівнику. Конфлікт був конструктивним, тому що керівництво компанії правильно оцінило ситуацію і збільшило зарплату і деяких інших співробітників. Незадоволення зарплатою – причина конфлікту.

     Причини конфлікту можуть бути найрізноманітнішими. Часто виникають у випадку  нездатності співробітників бачити далі своєї ділянки роботи; через збої в комунікаціях (не бажання зрозуміти один одного); внаслідок бажання завжди бути правим.

     Конфлікт  в організаціях присутній постійно і може бути особистий, міжособистісний  чи міжгруповий. Він буває явний чи схований. Його основою може бути недосконалість чи невідповідність сучасним вимогам організаційних структур управління, неправильний розподіл функціональних обов’язків між учасникам виробництва, система цінностей організації, становище і стереотипи, дефіцит ресурсів. Незалежно від причини і форми, його джерелом завжди є розбіжність інтересів. Практично на кожнім підприємстві можна спостерігати конфлікт між робітниками, службовцями і вищим керівництвом управління. Три ланки, що найчастіше не задоволені одна одною.

     Конфліктами потрібно управляти. Це управління повинно  бути наскрізне і в залежності від причин, наслідків і об’єкта конфлікту, робота повинна здійснюватися лінійними керівниками, керівниками функціональних підрозділів, керівниками служб управління персоналом, а в окремих випадках – керівником підприємства.

     Для розв’язку і попередження конфліктів необхідне вивчення його явних і схованих причин, аналіз позицій учасників і незалежних експертів. Необхідне вивчення питань, пов’язаних з бажаннями конфліктуючих сторін, у подібності і розбіжності думок, об’єктів незгоди конфліктуючих сторін.

     Варіанти  розв’язку:

1. Вислухати обидві сторони, їхні пропозиції з виходу з конфліктної ситуації, пропозиції незалежних експертів, запропонувати для обговорення варіант, що враховує інтереси обох сторін конфлікту.
2. Розглянути конфлікт за схемою Томаса Кіллмента, що дозволяє проаналізувати 5 стратегій розв’язку конфлікту.

Перша:  претензії  обох сторін незначні і ними можуть поступитися обидві протиборчі сторони (варіант програти / прграти).

Друга: одна сторона  не бажає уступати, а інша готова пожертвувати своїми інтересами. В  результаті враховуються бажання першої сторони, а інтереси другої ігноруються (виграти / програти).

Третя: дзеркальне відображення другої: зневага інтересами першої сторони на користь другої (програти / виграти).

Четверта: враховує інтереси обох супротивників (виграти / виграти).

П’ята: сторони приходять до компромісного варіанта, обидві поступаються інтересам.

     Конфлікти в організаціях можуть розв’язуватися також адміністративним шляхом, коли керівні структури наказують припинити конфліктне поводження під різними погрозами (звільнення позбавлення премій, догани чи інших стягнень).

     Часто конфлікт являє собою засіб, за допомогою  якого керівники підприємств  маніпулюють ситуацією для своєї  користі. Як і конфлікт, конфлікт-менеджмент може вийти з-під контролю. Конфлікт стає знаряддям, за допомогою якого  сильний може маніпулювати ситуацією  і розорити менш сильного, котрий навіть не зрозуміє, що ним маніпулюють. До того ж останнім часом практично  цілком зникла коректність, з якою донедавна здійснювався конфліктний менеджмент. Усе частіше використовуються неприйнятні для цивілізованого суспільства методи боротьби з конкурентами, які не тільки руйнують підприємства, а й знищують людей.

     Фактично, конфлікт – це побічний продукт  цікавої і перспективної роботи. Багато активних людей розцвітають  і процвітають у конфліктних  ситуаціях, що можуть позитивно впливати на фізичне і психічне здоров’я. Для деяких конфліктна чи стресова ситуація є умовою найбільш продуктивної роботи, розвитку інноваційних ідей. З іншого боку конфлікт може зашкодити. Тривалий конфлікт може бути згубний, якщо ви не можете розслабитися і перейти до нормального режиму діяльності. Згодом тривалий конфлікт може привести до повної непрацездатності.

     Уміння  розрізняти корисні конфлікти і  конфлікти, що здійснюють руйнівний  вплив, дозволяє домогтися творчості і продуктивності, а також розвивати цінні якості співробітників, що сприяють розвитку організації.

     Метод аналізу конфліктних ситуацій

     Вирішуючи, як справитися з конфліктною ситуацією, менеджер першою справою повинен  зрозуміти її суть. Метод аналізу  таких ситуацій складається з  наступних дій:

     1.Оцінка  значення і впливу конфлікту. Чи є конфлікт корисним? Чи конфлікт відноситься до шкідливого і вимагає врегулювання?

     2. Встановлення типу конфлікту. Міжособистісний конфлікт – це конфлікт людини з іншою людиною. Внутрігруповий – між індивідуумом і навколишньою його групою в організації. Міжгруповий конфлікт відбувається між групою індивідуума й іншою групою організації.

     3. Вибір стратегії розв’язку конфлікту.

     4. Визначення методів ослаблення  конфлікту.

     Вивчення  конфліктів у менеджменті необхідне, насамперед, для того, щоб побачити і зрозуміти особливості протиріч, які виникають у процесі управління підприємствами, що виходять за рамки  міжособистісних відносин.