Стратегическое планирование развития предприятий в сфере СКСТ

     Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а так же характера и сущности реализуемой стратегии.

     Основными ключевыми факторами, которые в  первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

• Сильные стороны отрасли и слабые стороны;
• Цели фирмы;
• Интересы и отношение высшего руководства;
• Финансовые ресурсы фирмы;
• Квалификация работников;
• Обязательства фирмы;
• Степень зависимости от внешней среды;
• Временной фактор [2; с. 31].

 

     2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ  КУЛЬТУРНО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА «НОВЫЙ ВЕК»

     2.1. Общая характеристика предприятия

 

     Культурно-развлекательный центр «Новый век» располагается в Центральном районе города Омска, по адресу: улица 7-я линия д. 132. Режим работы ночного клуба с 22-00 до 6-00, сауны – круглосуточно.

     Культурно-развлекательный  центр  «Новый век» открылся  около 5 лет назад. За это время ночной клуб посетили свыше 10 тыс. гостей. Среди них посетители ресторана и сауны, концепция которых была успешно реализована в 2006 году. Тогда команда «загорелась» яркой идеей, объединяющей удобный формат и качественную европейскую кухню. Основатели решили создать принципиально новую концепцию, подходящую для развлекательных центров и комплексов, предложить гостям вкусные блюда и хороший сервис. Ночной клуб ещё достаточно молод, а достигнутые результаты и популярность уже свидетельствуют об успехе на рынке.

     Культурно-развлекательный  центр «Новый век», как организация является структурным подразделением общества с ограниченной ответственностью ООО «Мечта».

     Руководят предприятием директор и его заместитель. Ответственность за работу отдельных участков предприятия разграничена между ними.

     Ответственная роль в управлении предприятием принадлежит  заведующему производством, который  отвечает за работу всех производственных цехов и через начальников цехов руководит ими.

     Работники торговой части предприятия подчиняются метрдотелю (администратору).

     Учёт  финансово-хозяйственной деятельности в КРЦ «Новый век» осуществляет главный  бухгалтер, в подчинении которого находится  калькулятор (см. рисунок 2). 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2. Стуктура управления КРЦ «Новый век» 

     2.2. Миссия и цели КРЦ «Новый век» 

     Успешные  культурно-развлекательные центры базируются на точном понимании основных клиентов. Миссия КРЦ «Новый век» состоит  в том, чтобы создать среду  центра, которая удовлетворяет изменяющиеся вкусы и ожидания основных клиентов.

    Цель  культурно-развлекательного центра «Новый век» - это предоставлениее потребителям широкого ассортимента блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также винно-водочных, табачных и кондитерских изделий. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей. Услуги по организации досуга включают:

• организацию музыкального обслуживания;
• организацию проведения концертов, программ, тематических вечеров отдыха.

      В КРЦ «Новый век» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров.

     Чтобы достичь этой цели, работники должны постоянно улучшать ответ на потребности развлечения клиентов.

     Ключами к успеху служат:

• обеспечение квалифицированного обслуживания, которое оставляет впечатление у клиентов;
• непринужденная атмосфера развлечений и качественная увеселительная программа;
• точное управление внутренними финансами и текучестью наличных денег для обеспечения восходящего прироста капитала

     2.3. PEST – анализ КРЦ «Новый век»

 

      Анализ  внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного  окружения — микроокружения или  микросреды (среда прямого воздействия).

      Факторы макросреды являются внешними факторами, или так называемыми неконтролируемыми переменными. Основными факторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные (технологические), экономические, а также политико-правовые (политические) факторы.

      Часто для анализа макросреды применяется методика PEST-анализа. Термин «PEST» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении политических (Political), экономических (Economical), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов. В методике проведения PEST-анализа приоритетными являются экономические и политические факторы. Методика применима для стран с экономикой в переходные периоды или слаборазвитой (таблица 1) . 

      Таблица 1.

      Матрица PEST – анализа КРЦ «Новый век»

      

Факторы внешней среды	Позитивное  влияние	Степень важности	Негативное  влияние	Степень важности
Политические  факторы	Проведение  политики государства в подготовке кадров для отрасли	9	Ужесточение законодательных  ограничений отдельных видов  деятельности	-5
	Улучшение характера отношений государства  к отрасли	6	Повышение уровня регулирования и контроля со стороны  государства	-2
	Повышение эффективности правовой системы	2	Усиление практической реализации законодательства	-2
Экономические факторы	Увеличение  размеров и темпов изменения сегментов рынка в соответствии с интересами компании	6	Увеличение  цен на энергоносители	-4
	Укрепление  курса национальной валюты	3	Повышения уровня налоговой нагрузки	-9
	Повышение уровня и динамики реальных и номинальных  доходов населения	9	Повышение стоимости  земли	-9
Социальные  факторы	Благоприятная динамика соотношения классов и  социальных групп в обществе	2	Усиление  профсоюзной активности и влияния  профсоюзов на формирование общественного  мнения	-2
	Изменение образа жизни в направлении западных традиций	4
	Принятие частного предпринимательства	4
Технологические факторы	Положительные тенденции развития новых подходов к производству услуг	4	Повышение требований к качеству конкурентоспособной продукции	-4
	Благоприятные тенденции развития новых процессов и оборудования, технологий	6	Ужесточение требований к квалификации кадров	-4
	Повышение мирового уровня исследований и разработок в отрасли	2	Сокращение  жизненного цикла технологий	-2

      PEST-анализ позволяет выявить тенденции развития факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В итоге получается модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды, что, в конечном счете, позволяет повысить качество принятия управленческих решений предприятия.

     2.4. SWOT – анализ КРЦ «Новый век»

 

      Методика SWOT-анализа включает следующую последовательность шагов [14, с. 30].

      1-й  шаг: обозначение цели. SWOT-анализ  всегда делается всегда под  некие цели, он не бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности и угрозы — понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того, описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.

      2-й  шаг: определение объекта исследования. Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

      3-й  шаг: выявление сильных и слабых  сторон с точки зрения заданной  цели.

      Сила  — это некоторая специфическая  особенность, выгодно отличающая предприятие среди своих конкурентов. Сила в чем-либо дает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятной рыночной конъюнктуре, которая может придавать силу не только конкретной фирме, а может, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о внутренней мощи организации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстве руководителя.

      Слабость  — это отсутствие или недостаток важного элемента функционирования организационной системы. Слабость не обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит от того, насколько важен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальной обеспеченности предприятия. Сила и слабость могут быть потенциальными факторами развития либо упадка предприятия. Так как стратегия формулируется на будущее, то следует помнить, что за время до завершения реализации стратегического плана потенциальные слабые стороны бизнеса могут перерасти в серьезные опасности.

      4-й  шаг: определение рыночных возможностей  и угроз с точки зрения заданной цели [5, с. 79].

      5-й  шаг: сведение данных в одну  четырехпольную таблицу SWOT-анализа  результатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных  и слабых сторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков».

      Стратегическое  действие 1 — агрессивная стратегия  или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).

      Стратегическое  действие 2 — конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны (сильные стороны и угрозы не учитываются).

      Стратегическое действие 3 — консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).

      Стратегическое  действие 4 — парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим.

      Для каждой стратегии отрабатывается система  прогнозирования и планирования, структура компании и штатное  расписание, система мотивации персонала  и система учета ресурсов и  затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

      8-й  шаг: формулировка критериев.  Необходимо определить условия,  при которых та или иная  стратегия запускаются на реализацию; выбрать базовую стратегию достижения  цели на текущий момент.

      9-й  шаг: анализ базовой стратегии  на основе тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые мероприятия, которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход — в случае необходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию.

      10-й  шаг: примерная оценка стоимости реализации выбранной стратегии, подразумевающей не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий).

      11-й  шаг: подготовка и утверждение  плана-графика (с ответственными  лицами и ожидаемыми результатами) и бюджета (включающего затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров).

      На  этом же шаге собственником, собранием  акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также  порядок ее изменения (периодические  коррекции через определенный срок) и публикации (основных положений или фрагментов («стратегических легенд»)).

      SWOT-анализ  позволяет произвести комплексное  тестирование маркетинговой среды  для осуществления выбранной  стратегии, согласно целям собственника, бюджету и наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.