Этикет взаимоотношений руководителя и подчиненного

              •  Научитесь терпеливо слушать других. Это такое же искусство, как и умение общаться. Для этого усвойте, по крайней мере, следующие правила:  помогите собеседнику раскрепоститься, старайтесь не перебивать, не отвергать высказывания только потому, что вы с ними не согласны; не теряйте тему разговора, вопросы задавайте заинтересованно, сдерживайте раздражение или гнев.

              • Отдавая поручения сотрудникам, «держите в уме»  ситуацию (если у вас есть время для объяснений) и личность сотрудника. Однако поручения всегда лучше отдавать в сослагательном, а не в повелительном наклонении, избегать жаргона, некорректных слов. Ведь большинство людей не любят когда с ними говорят в приказном тоне. Суть этой установки прекрасно выражена Т. Питерсом и У. Терменом: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми, относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоинство, будьте к ним внимательны».

              • Не унижайте достоинства людей,  критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Никогда не обвиняйте людей в непонимании, упрямстве, неумении сдерживаться. Если это уместно, используйте «технику бутерброда»: спрячьте критику между двумя комплиментами. Не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритичны – это только укрепит ваш авторитет.

              • Цените самостоятельных людей. Они – ваша опора, они создают здоровый психологический микроклимат и помогают руководить. В то же время не обрастайте «любимчиками» и избегайте навязчивых людей. Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с сотрудниками, обсуждайте с ними цели – тогда они будут их считать своими и смогут вам помочь в их осуществлении.

              • Подбирайте работу подчиненным в соответствии с их характером. Помните, что люди предпочитают выполнять ту работу,  которая у них хорошо получается и которая их интересует. Например,  экстраверт любит работать с людьми,  интроверт – в одиночку; нервные, легко возбудимые люди требуют спокойной обстановки;  интеллектуалам не хватает терпения для монотонной работы.  Поэтому экстраверта нельзя оставлять одного,  интроверту лучше всего поручить работу с бумагами, интеллектуалу – сложную работу, требующую использования всех способностей.

              • Будьте готовы брать ответственность на себя в случае неудачи, а не искать «козла отпущения» среди подчиненных. Ваша задача – установить объективные причины неудачи и найти выход из создавшейся ситуации.

              Ни один человек не может постичь другого человека и даже самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно его, поскольку взрослый человек определенного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального развития; любой человек что-то скрывает о себе, что-то приписывает себе,  поэтому толерантность в деловом общении – одно из важнейших правил коммуникации современного человека. Толерантность как средство, метод, как проявление уважения, залог удачи в безумном мире бизнеса.

              Все люди разные,  в мире огромное количество убеждений, взглядов, религий, предприятий, компаний, коллективов. И наш мир – это система коммуникаций, где так важно уметь найти контакт с любым человеком.  Толерантность подсказывает как это сделать. Народы живут разными судьбами, воюют, заключают союзы, постигают какие-то истины, но все вращается вокруг мира, понимания, терпимости, этим и прекрасно мировое сообщество.

              В отношении к подчиненным руководитель должен проявлять максимум корректности, вежливости и тактичности.

              Нередко руководителю приходится выступать с критикой в адрес своих подчиненных. При этом очень важно соблюдать чувство меры и такта. Следует помнить, что критиковать надо дейтвия и поступки, а не личность подчиненного. Недопустимы публичные «разносы», мелочные придирки и упреки, грубые выпады против критикуемых. Все это деморализует работников, может вызвать озлобление, подорвать их веру в свои силы и в справедливость руководства.  Сам руководитель должен быть самокритичным, уметь прислушиваться к замечаниям подчиненных, не преследовать их за конструктивную критику, способствовать исправлению ошибок и упущений в работе.

              Руководитель должен стремиться как можно чаще поощрять коллектив в целом и отдельных его сотрудников, даже в том случае, когда успех достигнут главным образом благодаря его заслугам.  Как показали исследования,  положительные меры воздействия оказываются более эффективными, чем отрицательные. С точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства.

              Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального,  но и морального поощрения.  Важно соблюдать принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

              Целесообразно учитывать и рекомендации зарубежных специалистов Т. Питерса и Р. Уо термена, которые утверждают, что вознаграждение должно быть конкретным  (за определенные сформулированные заслуги);  безотлагательным  (работника следует поощрять сразу же по выполнении задания); достижимым  (поощрять следует любые успехи, в том числе и малые; форма поощрения может быть самой различной, включая и позитивную по содержанию информацию от коллег); «в форме неосязаемого, но чрезвычайно многозначительного внимания со стороны высшего руководства» (когда известно, что высшие руководители очень заняты важными делами, данная форма подкрепления для человека может оказаться самой мощной); носить непредсказуемый и нерегулярный характер  (срабатывает эффект новизны и неожиданности).

              Любопытно и такое соображение этих авторов.  Они считают, что малые награды оказываются часто гораздо более эффективными,  чем большие: «Большие премии кому-то часто символизируют какую-то корпоративную политику,  они обескураживают массы работников,  которые их не получают,  но считают, что заслужили. Вспомните, мы все думаем, что мы победители. Встречали ли вы когда-нибудь участника группы внедрения нового продукта, который бы не считал, что именно его личный вклад создал решающий перелом в выпуске новинки за ворота фирмы? Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для позитивного торжества, а не для негативной реакции и борьбы».

              Таким образом, служебная субординация не исключает, а, наоборот,  предполагает уважительное отношение сторон друг к другу. Однако следует отметить, что субординационные отношения нередко приводят к нарушению и искажению нравственных принципов и норм в общении. Порой приходится наблюдать, как работник проявляет раболепие, угодничество перед начальством и высокомерие, чванство, хамство перед своими подчиненными.