Коммуникативность. Понятие и виды конфликтов

      Конфликт  определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие.

      Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стресса у его участников, снижением уровня сплоченности и  единства в коллективе, разрушением  коммуникационной сети и пр.

      Причины возникновения конфликтов. В самом общем виде эти причины можно разделить на три группы:

• возникающие в процессе труда;
• вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;
• обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

      Главным источником возникновения конфликтных  ситуаций для многих организаций  являются причины, порожденные трудовым процессом. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель — подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др. Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха.

      Наконец, конфликты нередко бывают порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы.

      Во  вторую группу причин, которые порождают  конфликты и отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости. Соответственно данным причинам в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмосфера, называемая «атмосферой нетерпимости».

      Наконец, в третью группу входят причины конфликтов, кроющиеся в своеобразии личностей  членов коллектива. В этом случае имеются  в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (отпуска, премии, размер оплаты труда и т. п.), тогда как для мужчин - непосредственно с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы Предъявляемым требованиям и т. п.).

      По  отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и  внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

      Наиболее  распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75-80 % межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными, так как они возникают там, где у членов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, проявляют непонимание в процессе общения, неверно истолковывают исходящую от них информацию. «Обиженные» в свою очередь поступают так же.

      Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую вредность, так как все  его действия, независимо от того, имеют  они отношение к самому конфликту  или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму.

      Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их и становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть не признанным коллективом.

      Межгрупповые  конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы. Поэтому и здесь могут возникать разногласия, легко перерастающие в конфликты.

      С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство – 70-80 %. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

      По  сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

      По  распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором - одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

      Пока  конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

      Скрытые конфликты часто развиваются  в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

      По  характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом — субъективная оценка ситуации.

      По  своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

      Самый простой способ решить проблему конфликта – это управлять им на самых ранних стадиях. Под методами управления конфликтами следует понимать приемы и способы целенаправленного воздействия на его динамику. Применяя эти методы можно контролировать процесс протекания конфликта и влиять на его последствия, что важно для руководителя.

      Все методы делятся на две группы: структурные и персональные.

      Структурные методы воздействуют на организационные факторы конфликта: нормативно-правовую базу, организационную структуру, организацию рабочих мест и т.п. К ним относят:

1. Разъяснение требований к работе. При этом большую роль играет организация рабочего места, а каждый сотрудник должен четко представлять свои права и обязанности. Очень важно, чтобы сотрудники были готовы к четким действиям при любых ситуациях.
2. Применение координации и интеграции. К координационным методам можно отнести установление иерархии полномочий по принципу единоначалия или цепь команд. Интеграцией может служить создание интеграционных органов управления для решения спорных вопросов.
3. Установление общих для всей организации целей. При этом важно, чтобы цели были понятны и приняты всеми сотрудниками. Данный метод реализуется посредством мотивации.
4. Эффективное использование вознаграждения и наказания. При использовании этого метода руководитель должен обратить внимание на то, чтобы при решении конфликта соблюдался принцип гласности и справедливости.

      Персональные  методы предполагают воздействие руководителя на потенциальных или реальных участников конфликта. К таким методам относят:

1. Использование власти. Действия руководителя (применение санкций, поощрения и наказания) должны относиться непосредственно к участникам конфликтной ситуации.
2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников. Руководитель воздействует на сотрудников административными методами: повышение, перевод, изменение графика работы, направление на учебу.
3. Убеждение участников конфликта. Руководитель проводит разъяснительные беседы среди участников конфликта (возможно с применением психологической помощи).
4. Экспертный метод. Руководитель непосредственно внедряется в конфликт как независимая сторона (в качестве арбитра или медиатора) и вместе с участниками конфликта ищет компромисс и пути выхода из сложившейся ситуации. Этот метод является наиболее сложным, так как потребует от руководителя высокой конфликтологической компетентности, умения учитывать индивидуальные особенности конфликтующих сторон, знать процессы медиации и др.

      Эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, стиля руководства, от предмета конфликта и от многого другого.

      Можно выделить следующие межличностные  стили разрешения конфликтов. Это: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

      Уклонение. Подразумевается, что один из субъектов конфликта старается уйти от конфликта. Это способ самый легкий – легче не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт, тогда не придется заниматься решением проблемы.

      Сглаживание. Один из субъектов конфликта старается не выпускать наружу признаки конфликта и проявляет солидарность. Главный недостаток данного стиля – участники конфликта совершенно забывают проблему, лежащую в ее основе.

      Принуждение. Один из субъектов заставляет другого принять его точку зрения любой ценой. Этот метод будет эффективным, если этот стиль применяет руководитель, обладающий большим авторитетом в коллективе. В противном случае – вызов волны возмущения, в особенности у молодого поколения. Главный недостаток – учитывается лишь одна точка зрения, подавляется инициатива подчиненных.

      Компромисс. Принимается та точка зрения, которая наиболее подходит всем субъектам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится среди управленцев. Однако есть недостатки – тратится большое количество времени на рассмотрение альтернатив, компромисс – это только согласие во избежание ссоры (может происходить отказ от благоразумных идей).

      Решение проблемы. Этот стиль – признание различий во мнениях и готовность ознакомиться со всеми точками зрения. Руководители, пользующиеся данным методом, ищут наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

      Руководитель  должен быть компетентным в вопросах конфликтологии. В этом ему поможет  знание простых формул, которые представляют простейшее описание конфликта и  его трактовку.

      Формула первая:

      Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

      Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, которые содержат истинную причину  конфликта. Инцидент – стечение обстоятельств, которые послужат поводом для  конфликта. Конфликт – это открытое противостояние.

      Из  формулы следует вывод, что конфликтная ситуация и инцидент не зависят друг от друга. Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию невозможно устранить. Тогда, из формулы видно, что для того, чтобы избежать конфликта, следует не создавать инцидента.