Понятие корпоративной культуры и ее влияние на деятельность организации

Эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность определяется соотношением результата (эффекта) и затрат, обуславливающих этот результат. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность обеспечения экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Эффект, таким образом, представляет собой один из компонентов, соотносимых между собой в процессе решения задач оптимизации.

Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения  результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения — стремление к  максимизации. При этом ставится задача максимизировать результат, приходящийся на единицу затрат.

Возможно и обратное соотношение, когда показатель затрат относят  к показателю результата. В этом случае сравнительный показатель минимизируется.

С формальных позиций нет противоречий между использованием того или другого  метода расчета. Однако с содержательной точки зрения между ними можно  заметить существенные различия. Эти  отличия проявляются в процессе моделирования деятельности, то есть предвидения будущих процессов, событий, явлений. Модель корпоративной  культуры, как любая проблемно-ориентированная  модель, всегда обращена в сторону  определенного желаемого результата и строится исходя из стремления его достигнуть. Ее конечная цель — достижение определенного результата. Однако если оперировать отношением показателей затрат к результату, можно столкнуться с ситуацией, когда прироста результата не произойдет, хотя затраты на его достижение на том же уровне будут снижены. Это обстоятельство может рассматриваться как следствие качественных изменений, происходящих в компании под воздействием корпоративной культуры, а в процессе их оценки будет зафиксировано повышение эффективности деятельности компании. Однако планируемый результат не достигается, то есть элементы развития не дополняются элементами экономического роста.

Такое изменение организации, в  принципе, соответствует прогрессивным  тенденциям, но признать его полностью  исчерпывающим для решения поставленных задач вряд ли возможно. Важна комплексная  ориентация на рост и развитие компании, сочетающая необходимость увеличения как объемных, так и качественных показателей.

В настоящее время интерес к  изучению взаимоотношений между  корпорационной культурой и эффективностью компании возрастает. Целью исследований такого рода является изучение влияния  организационной культуры на эффективность  компании. Многоаспектность анализа  обусловлена применением методов  количественного и качественного  социологического исследования.

Существуют четыре основные модели, описывающие влияние корпоративной  культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса, модель Квина-Робраха. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов (Приложение 1).

Авторы известного бестселлера  «В поисках успешного управления»  Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые и привели эти компании к успеху (Приложение 2).

В общем виде связь между корпоративной  культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций дали название этой модели — AGIL:

• адаптация;
• достижение целей;
• интеграция;
• легитимность.

Согласно данной модели для своего выживания и процветания любая  организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, интегрировать  свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями  и, главное, добиваться выполнения поставленных целей.

Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стремление компании достигнуть желаемого состояния  определяет ее целенаправленное поведение. Это состояние и есть цель объекта.

Трактовка цели предполагает ее объективную  обусловленность. Она проявляется  в четкой определенности, в направленности развития, вызванной объективными материальными  причинами. Объективность цели проявляется  и в том, что она «переходит»  в компанию в процессе предметной целесообразной деятельности человека под воздействием корпоративной  культуры.

В теоретических концепциях утвердилось  понимание цели как некоторого состояния, к которому стремится тот или  иной объект. Уже в процессе постановки целей фиксируются те свойства и  качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Цель, таким образом, формирует основы деятельности. При этом деятельность трактуется как активность, направленная на достижение сознательно поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.

Цель подобна пусковому механизму  деятельности, пока нет цели — нет  деятельности, появляется цель — может  появиться и деятельность.

Цель характеризуется предварительной  продуманностью. В конце процесса труда получается результат, который  уже в начале этого процесса имелся в представлении человека. После  того как цель поставлена, анализируется  ситуация, в которой будет осуществляться деятельность, выбираются способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий — выстраивается схема деятельности.

Экономическая деятельность всегда направлена на достижение цели, хотя не всегда к  ней приводит. Но обязательно заканчивается  результатом, даже если он и не запланирован или не имеет положительного характера. Если конечный результат совпадает  с целью, то деятельность может быть признана рациональной, если же такое  совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной.

Совпадение результата и цели особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Такое совпадение свидетельствует о том, что выбранные  условия соответствуют «стандартам  рациональности», а анализ ситуации достаточно полный и обоснованный. Более точно определить значение таких понятий, как «успешная  деятельность», «деятельность, соответствующая  принципам рациональности» помогает понятие эффективности как отражающее возможность получения результата (или уже полученный результат) при  определенных условиях осуществления  деятельности.

Модель Сате исходит из постулата: ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» (Приложение 3).

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи  с каждым отдельным подходом к  определению эффективности и  сопоставляет перспективу одного подхода  со всеми другими. Измерение конкурирующих  ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Эффективность производственно-хозяйственной  деятельности компании можно оценивать  на основе следующих параметров: общая  результативность, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продуктов и услуг, развитие нового продукта.

Различные параметры организационной  культуры по-разному влияют на параметры  эффективности (Приложение 4):

-  миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;

-  вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;

-  адаптивность и вовлеченность — два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Этика служебных взаимоотношений мужчины и женщины

Взаимоотношения мужчины и женщины  в служебной обстановке - особая сфера, весьма сложная для формирования каких-либо принципов установления этих отношений.

В других разделах неоднократно указывалось  на то, что главное в деловой  субординации и координации - должность, принадлежность к более высокому или какому-либо другому должностному уровню, тем не менее принадлежность к тому или иному полу играет достаточно значительную роль в построении деловых взаимоотношений, в продвижении по служебной лестнице (увы!), в служебном поведении и конкретных поступках.

Не ставя себе задачей выявить  и проанализировать психологические  особенности полов, покажем, как  проявляются эти особенности  в повседневной служебной деятельности и каких этических ошибок следует  избегать мужчине и женщине в процессе делового общения.

Психологи и физиологи утверждают, что женщины имеют более тонкий вкус, чем мужчины, они более четко  видят различия в материалах, цветах, формах, внешнем виде конструкций.

Поэтому не стоит спорить с женщиной-сотрудником  по этим вопросам, лучше довериться ее суждениям.

Важной психологической чертой женщины является то, что она чаще и в больших масштабах испытывает страх, боязнь, опасения - перед своим  менеджером и вообще перед руководством, а также перед ситуациями и  обстоятельствами, кажущимися ей опасными. При этом, естественно, снижается  уровень восприятия женщины-сотрудника, сама воспринимаемая информация может  быть искажена, деформирована, снижается  уровень продуктивности ее труда. Поэтому  с точки зрения морали целесообразно  стремиться не допускать подобных ситуаций, для этого следует деловые беседы, реплики, замечания, обращения по отношению к женщине-сотруднице сделать более мягкими, спокойными, сдержанными. Можно предположить, что более низкий, чем у мужчин, "порог страха" заложен в "прекрасной половине" генетически, идет из глубины веков, из тех времен, когда самым важным было наличие физической силы, интеллект не принимался во внимание, а поскольку женская физическая сила меньше, чем физическая сила мужчины, женщина большую часть своей жизни находилась в страхе, тревоге.

Развитие человечества не привело  к исчезновению этих страхов, хотя в  современном мире женщина может  восполнить отсутствие физической силы, подобной мужской, с помощью различных  достижений технического прогресса (например, женщина-крановщица «поднимает» груз такой же тяжести, как и мужчина-крановщик), и это следует учитывать в межличностных деловых отношениях.

По свидетельству психологов, у  женщин эмоциональное начало берет  верх над рациональным, поэтому вполне возможен эмоциональный всплеск в случае возникновения в коллективе ситуации, которая кажется женщине-сотруднице конфликтной. Поэтому мужчине-сотруднику надо "сто раз подумать", прежде чем сделать какое-либо замечание коллеге-женщине относительно ее служебного поведения или исполнения служебных обязанностей и, если он все же решился на это, следует использовать самую мягкую, этичную "оболочку" для такого замечания. В противном случае есть риск возникновения словесной перепалки, психологического дискомфорта для обеих сторон и, вообще, конфликта в коллективе.

Мужчина генетически ориентирован на успех; успех - это и предмет  обсуждения, и любимая тема разговора, в том числе в деловой компании. Женщина же, наоборот, не считает  собственные успехи достойной темой  разговора, она предпочитает обсуждать  успехи других, поскольку хочет на них учиться, - что тоже обусловлено  генетически: женщины легче приспосабливаются  к условиям работы, к изменению  обстоятельств, к методам руководства  и т.п. И если, как уже утверждалось ранее, мужчина генетически ориентирован на успех, то женщина - на выживание, а  этому более всего способствует приспособляемость.

Вывод: мужчине и женщине для  построения бесконфликтных служебных  отношений имеет смысл учитывать  генетическую направленность того и  другого пола - успешность и приспособляемость.

Поскольку, как указывалось выше, женщина более эмоциональна, чем  мужчина, она чаще бывает "конфликтоносителем"- во время деловых совещаний, служебных контактов с коллегами или с покупателями, клиентами, журналистами, поставщиками и другими представителями внешней, по отношению к организации, среды. Женщины также гораздо чаще, чем их сослуживцы-мужчины, высказывают максималистские суждения, которые тоже могут привести к конфликту, богатому аморальными коллизиями.

Однако те же генетические свойства женской натуры позволяют лучше "вживаться" в ситуацию, в переживания  других людей, проявлять сочувствие и т.п. Поэтому этических нарушений  в организации будет меньше, если именно женщина возглавляет такое  подразделение, как отдел по связям с общественностью или этический комитет.