Адаптация персонала

     3. Действенная адаптация - этап, который состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     4. Функционирование - завершающий этап процесса адаптации. Мы можем охарактеризовать его, как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

     Сокращение  адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

     Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

     1) введение в организацию;

     2) введение в подразделение;

     3) введение в должность.

     Введение  в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию  должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

     В процессе введения в организацию  обеспечивается не только положительное  отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

     Введение  в подразделение - основная нагрузка ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше  построить в форме диалога, а  не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения  перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте. Этим мы добьемся не только того, что новый сотрудник сможет почувствовать себя комфортнее и увереннее, но и заодно узнаем, как обстоят дела в подразделении, ведь новый сотрудник, не знающий всех тонкостей организации труда, легко рассказывает о своих впечатлениях.

     Введение  в должность - непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение  с новичками после того, как  с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

     При введении в должность важно уделить  внимание следующим вопросам:

     Коллеги нового работника и их задачи. Все  ли сделано для эффективного сотрудничества?

     Общий тип заданий, которые он будет  выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к  успешному их выполнению?

     Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень  его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

     Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

     Время начала и окончания работы, время  обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

     Размер  зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть ли здесь ясность или у работника  остались те или иные важные для него вопросы?

     Где должны храниться его личные вещи?

     Следует напомнить, что будет неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня  время для беседы с новичком. Это  позволит решить три задачи:

     1. Работнику дается возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным.

     2. Подчеркивается заинтересованность  руководителя в том, чтобы оказать  новому работнику любую необходимую  помощь.

     3. Помогает закрепить верные установки  и настрой на напряженную работу.

     Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на благо организации. 
 
 
 

     2.АНАЛИЗ  СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ  В ОАО «МТС»

     2.1 Общая характеристика  ОАО «МТС»

       Компания МТС образована в октябре 1993 года.ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 102 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT.

     МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет  абонентам услуги связи «третьего поколения» в России, Узбекистане и Армении, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине. Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 167 странах. МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями стратегии развития группы МТС «3i» являются развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

     В последнее время, в рамках реализации стратегии компании, направленной на сочетание активного привлечения  новых клиентов с повышением лояльности существующей абонентской базы, МТС  представили новую линейку тарифных планов, начали новую имиджевую кампанию и осуществили серию CRM-проектов.

     2.2 Отдел персонала в ОАО «МТС». Состояние системы адаптации персонала

 

     В компании выделен отдельный Отдел  найма, оценки и развития, который  включает в себя:

     – группа найма;

     – группа оценки и развития;

     Группа  найма занимается формированием и оценкой потребности в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования с кандидатом, которое первоначально проводит сотрудник группы найма, а затем проводится собеседование совместно с начальником отдела, в который проходит набор.

     В круг обязанностей группы оценки и  развития входит обучение вновь принятых сотрудников и проведение семинаров и тренингов для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений предлагается заполнить «Модель компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию персонала и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению договоров и отчетности, администрированию сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.

     В компании разработаны положения  «Об адаптации» и «О наставничестве».

     Положение «Об адаптации» устанавливает порядок  процесса адаптации работников. Процесс  адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.

     В компании процесс адаптации совпадает  с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику  при приеме на работу.

     В положении «О наставничестве» закреплена цель наставничества — достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также меры материального и нематериального поощрения наставников.

     С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в СООО «МТС» предусмотрены:

1. наставничество;
2. участие в тренингах, семинарах;
3. участие в интеграционном курсе «Введение в МТС».

     Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

• организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);
• планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
• оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

     В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве»  отражаются все три составляющие.

     В разделе организации введения в  компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения  на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

     – должностной инструкцией;

     – трудовым договором;

     – инструкцией по технике безопасности;

     – правилами внутреннего трудового  распорядка;