– положением о персонале;

     – положением о коммерческой тайне;

     – системой оплаты труда;

     – положением о дисциплинарной практике;

     – кодексом деловой этики.

     Профессиональная  адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка «Плана работы на испытательный срок».

     На  этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане работы на испытательный срок». Наставником назначается либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный сотрудник.

     Профессиональная  адаптация сотрудника заключается  в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения.

     По  завершении выполненных мероприятий  и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» для рассмотрения вопроса о проведении экзамена. В графе «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

     При вынесении решения о проведении аттестации служба персонала формирует аттестационную комиссию, в которую обычно входят: наставник, линейный руководитель, руководитель или специалист службы персонала, руководители компании, являющиеся экспертами в данной области. Служба персонала совместно с руководителем подразделения готовит предполагаемый перечень вопросов: например, для менеджеров по продажам – знание реализуемой продукции, ассортимента товаров, документооборота, психологии общения.

     Накануне  аттестации нового работника службой  персонала и линейным руководителем  готовятся документы («План работы на испытательный срок», «Отзыв», «Оценка труда сотрудника по истечении испытательного срока») с целью ознакомления с ними аттестационной комиссии.

     После изучения документов и беседы с сотрудником  члены аттестационной комиссии принимают окончательное решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Результаты заносятся в «Аттестационный лист», подписываются всеми участниками аттестации.

     В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном  «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагается увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок.

     При положительном результате аттестации председатель аттестационной комиссии торжественно поздравляет сотрудника с успешным прохождением испытательного срока. Служба персонала представляет копию «Аттестационного листа» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

     Из  собранных материалов служба персонала  формирует личное дело нового сотрудника.

     Помимо  разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, в компании доброжелательная внутренняя культура по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Проводится предварительная работа с коллективом, в который приходит новичок. Руководитель до появления в подразделении новичка рассказывает о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Так же сотруднику обязательно предоставляется отдельное рабочее место: компьютер, пишущие принадлежности и т. п. Все это способствует работать более эффективно и с полной отдачей.

     Также проводятся различные семинары и  тренинги. Некоторые из них:

• «Техника обслуживания клиентов»;
• «Стрессоустойчивость при решении вопросов»;
• «Юридические аспекты для специалистов отдела продаж и абонентского обслуживания»;
• «Навыки поведения в конфликте» и т.д.

     Т.е. работодатель организует обучение работников как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений с работником.

     Интеграционный  курс «Введение в МТС» позволяет  вновь принятым работником ознакомиться с организацией, её историей, миссией  и видением, корпоративной культурой, мероприятиями, проводимыми для сотрудников, что является важным и интересным при начале работы в большой организации.

     Однако, несмотря на высокий и качественный уровень развития системы адаптации  в компании, прослеживается несколько  недостатков:

1. Период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев. Соответственно в это время компании лишь вкладывает в новых сотрудников, ничего на них не зарабатывая.
2. Несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.
3. На некоторые управления компании, в частности группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции. Это ведет к потерям времени на выполнение основных должностных обязанностей.

 
 

     2.3 Рекомендательный  комплекс в области  улучшения систем  адаптации в ОАО  «МТС» 

     Данное  исследование позволило сделать следующие выводы и порекомендовать некоторые пути решения существующих в организации ОАО «МТС» проблем. В компании имеют место все этапы адаптации и реализуются они на высоком уровне и в полной мере. Однако, на мой взгляд, именно профессиональная адаптация, в отделе Продаж и абонентского обслуживания, занимает слишком большой промежуток времени. Компания полтора месяца, обучая новых кандидатов, не имеет никакой прибыли от этого, только затраты.

     Если  глубже рассмотреть теоретический  этап, то можно отметить, что информация при обучении специалистов предоставляется  очень подробно и это отнимает большое количество времени. Безусловно, это важно, но на мой взгляд базовые услуги можно изучить и самостоятельно, например, такие как тарифные планы, международный доступ, MMS, а также некоторые базовые вопросы: Введение в GSM либо Основы сотовой связи. То есть можно разработать схемы ознакомления с услугами либо видео-курс, который кандидаты могли бы изучать дома. Тем самый лектор не тратил бы дни на предоставление данной информации и экономил как свое время (т.к обучение проводят сотрудники группы Оценки и развития), так и время, предоставленное на обучение кандидатов, а соответственно при более быстром рассмотрении теории можно быстрее перейти к практике.

     В компании   функции по адаптации на данный момент возложены на группу оценки и развития. Данная группа также занимается и контролем над проведением наставничества. Но эти функции не являются основными и не входят в должностную инструкцию, значит, чтобы покрыть данный круг обязанностей сотрудникам группы необходимо ограничивать время на свои основные обязанности либо оставаться во внерабочее время. Это не способствует наиболее эффективному развитию как отдела, так и адаптационного периода, а соответственно и сотрудники будут быстрее уставать и становится менее заинтересованными в работе.

     В компании одна группа выполняет слишком много функций, я бы предложила выделить отдельную группу, которая занималась бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью. Причем сотрудники в данную новую группу могут быть набраны из уже работающего в компании персонала, а именно группу могут составить лучшие наставники.

       Компания получит новую группу, не неся практически никаких  затрат, кроме подготовки рабочего  места и составления должностной инструкции. С группы оценки и развития будет снята часть обязанностей, тем самым увеличится производительность по их основной деятельности. Также при наличии группы занимающейся наставничеством и адаптацией уменьшится текучесть кадров, особенно молодых, вновь принятых сотрудников, т.к. адаптации будет уделяться больше времени. 

       Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не группа оценки и развития, а новая группа обучения. Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, теории сотовой связи, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа по охране труда, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д.

     На  мой взгляд, обучение именно этой группой будет более эффективно т.к., как было оговорено выше, группу будут составлять лучшие наставники справочно-информационной службы, которые все данные направления обучения знают на собственном опыте. Всегда лучше учиться на опыте практиков, нежели теоретиков.

     После проведения теоретического обучения я предлагаю проводить тестирование на усвоение информации. Первым этапом будет тест на знание теоретических основ по работе компании и услуг. Второй этап-это тестирование виде беседы «клиент» - сотрудник: на примере реальных, имеющих место в практической работе ситуаций. В роли клиента выступает наставник, в роли оператора - кандидат. Благодаря данному подходу можно будет понять не только степень заученности определенной информации, но и её понимание и степень применения на практике.

     После прохождения тестирования и получения  результатов наступает практическая часть обучения. Практическое обучение также проводят специалисты группы обучения. В компании есть учебный  класс, который на данный момент практически не используется, данное помещение полностью оборудовано необходимой техникой и содержит полноценные рабочие места для работы. Этап практического обучения можно разделить на четыре подэтапа:

1) непосредственное  знакомство с работой подразделений и встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;

2) активное слушание;

3) работа под  контролем наставника;

4) оценка кандидата. 

     Наибольшее  внимание стоит обратить на отбор  кандидатов по фактору способности  к запоминанию больших объёмов информации. На собеседовании кандидату можно предложить пройти один из тестов из категории «На память»: «Хорошая ли у вас память?», методика «Заучивание десяти слов», «Внимательный или невнимательный?», методика определения нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» и т.д.

     В целом могу сказать, что компания МТС должна внимательно следить за постоянно меняющейся ситуацией на рынке сотовой связи и стараться чутко реагировать на предложения и пожелания абонентов, стремится к тому, чтобы клиентам было всегда комфортно и выгодно находиться в сети. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                           ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
 

     Актуальность  темы заключается в том, что установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т.к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация — это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

     В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

     Целью курсовой работы была разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «Мобильные телесистемы».

     В научно-исследовательском разделе  были рассмотрены сущность адаптации  персонала, классификация адаптационных  мероприятий, цели адаптации персонала, а также система наставничества, как составная часть системы адаптации.

     По  результатам анализа состояния  системы адаптации, были выявлены следующие  недостатки в данной системе:

1. период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев.
2. несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.
3. на группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции.

     В проектном разделе на основе анализа  были разработаны мероприятия по совершенствованию системы адаптации  персонала в ОАО «МТС»:

1. Сокращение периода обучения и адаптации. Подбор кадров.

     Здесь нами было предложено ввести тесты  на этапе отбора сотрудников, которые позволят определить их способность запоминать, анализировать и применять на практике большие объемы информации, что позволит реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. За счет чего уменьшатся и сроки практического овладения профессией.