Анализ финансового состояния предприятия и направления его улучшения

     на  основе моделирования бизнес-процессов.

     Зачастую постановку бюджетирования необходимо начинать не с расчетов бюджетов и планов ТОО «Продтранс-Азия», а с наведения элементарного организационного порядка, чтобы точно определить на каких видах деятельности ТОО «Продтранс-Азия» зарабатывает деньги. Так как бюджетирование является, в том числе и административной процедурой, то необходимо четко прописатъ все регламенты бюджетирования и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием.

     При этом должна быть разработана модель организационной структуры, которая содержит описание направлений деятельности, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри ТОО «Продтранс-Азия».

     Разрабатывается финансовая структура ТОО «Продтранс-Азия», схема центров финансовой ответственности и их организационный состав.

     Такая методика постановки бюджетирования ТОО «Продтранс-Азия» дает ответ на вопрос - кто и что делает на предприятии, а модель финансовой структуры - кто и сколько зарабатывает и тратит.

     После этого необходима проработка всех регламентов  бюджетирования, и переход собственно к бюджетированию.

     Методика  постановки бюджетирования на основе бизнес-процессов ABB (Activity-Based Budgeting) является следующим этапом после традиционного метода бюджетирования и внедрения процессного управления.

     Для ТОО «Продтранс-Азия» особенно актуальными становятся эти задачи в ключе развития концепции систем качества, в рамках которой необходим механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия за счет систематического анализа бизнес-процессов.

     Процессный  подход к бюджетированию в ТОО «Продтранс-Азия» предполагает выполнение последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, формирование целевых установок, составление списка необходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы. После этого необходимо рассчитать количество необходимых ресурсов на каждый процесс бюджеты процессов.

     В итоге, если при традиционном методе бюджетирования эффективность ТОО «Продтранс-Азия» оценивается через эффективность структурных подразделений предприятия, то при процессно-ориентированном эффективность бизнеса оценивается через количество и стоимость процессов предприятия.

     При этом происходит разделение процессов  на те, которые создают потребительскую  стоимость, и те, которые ее не генерируют. Процессы, не генерирующие потребительскую  стоимость, подлежат постоянному пересмотру с целью сокращения их стоимости  или, возможно, исключению их из системы. Каждое такое исключение, если oнo удается, будет приводить к снижению себестоимости как непосредственно, так и за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств из-за сокращения цикла и снижения доли незавершенного производства.

     Однако  внедрение этого метода для ТОО «Продтранс-Азия» требует гораздо более скрупулезного описания бизнес-процессов предприятия, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.

     Поэтому для ТОО «Продтранс-Азия» рассматриваю именно традиционный метод постановки бюджетирования, как более реальный на первом этапе.

     При этом успешная постановка бюджетирования в ТОО «Продтранс-Азия» во многом будет зависить от того, насколько тщательно и заблаговременно продумана методика составления бюджетов и расчета бюджетных показателей в зависимости от центров ответственности.

     Здесь возможно два основных методических подхода к составлению бюджетов:

     1. Бюджетирование через приращение. По этой методике берут фактические показатели предыдущего периода и корректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

     2. Бюджетирование «с нуля». При этой методике менеджеры ТОО «Продтранс-Азия» должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого центра ответственности детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более трудоемкий метод, который требует существенных затрат времени и средств.

     Учитывая, что в отличие от формализованного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться, структура бюджета продаж ТОО «Продтранс-Азия» зависит от того, что есть предмет бюджета и непрерывности процесса планирования.

     При этом в основе бюджетирования должны лежать те же учетные принципы, что  и используемые на предприятии при  бухгалтерском учете. В противном  случае данные, полученные с использованием различных учетных принципов, сравнивать некорректно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3 Разработка мероприятий  по повышению платежеспособности, ликвидности и деловой активности. 

     Планирование  процедур повышения платежеспособности и ликвидности осуществляется после  принятия решений о стабилизации на основании системы критериев  финансовой неустойчивости, которые  сводятся к следующему:

     -о  принятии структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным;

     -о  наличии реальной возможности  предприятия-должника восстановить  свою платежеспособность;

     -о  наличии реальной возможности  утраты платежеспособности предприятия,  когда оно в ближайшее время  не сможет выполнить свои обязательства  перед кредиторами.

     Указанные решения принимаются по результатам  анализа и вне зависимости  от наличия установленных законодательством  внешних признаков несостоятельности. Принятые решения являются основанием для подготовки предложений по оказанию финансовой поддержки неплатежеспособности, приватизации этих предприятий, ликвидационных мероприятий, а также применение иных установленных действующим  законодательством полномочий управления. Для этого запрашивается дополнительная информация и проводится углубленный  анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

     Согласно  законодательству и мировой практике показатели для оценки удовлетворительности структуры баланса являются:

     -коэффициент  текущей ликвидности (общего покрытия), определяемого отношением текущих  активов (II раздел баланса) к текущим обязательствам (IV раздел баланса за вычетом доходов будущих периодов). Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств предприятия;

     -коэффициент  обеспеченности собственными средствами, определяемого отношением собственных  оборотных средств (собственный  капитал минус долгосрочные активы = III раздел баланса минус I раздел баланса) к стоимости текущих активов (II раздел баланса). Он характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

     Коэффициент текущей ликвидности был рассчитан  во второй главе и на 2006 год составляет 0,72 и имеет тенденцию к понижению. На предприятии наблюдается дефицит собственных оборотных средств.

     Основанием  для признания структуры баланса  предприятия неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным является выполнение одного из следующих  условий:

     -коэффициент  текущей ликвидности на конец 2006 года имеет значение 0,72;

     -предприятие  имеет дефицит собственных оборотных  средств.

     Для анализируемого предприятия значение первого коэффициента не достигает  нормативной величины.

     Значение  коэффициента утраты платежеспособности меньше единицы, это свидетельствует  о том, что у предприятия в  ближайшие три месяца нет возможности  восстановить платежеспособность.

     Система расчетов предприятия является одним  из самых важных для бухгалтеров  и финансистов моментов, несущих  ответственность за эффективностью управления дебиторской задолженностью.

     Для укрепления финансовой стабильности предприятия  можно рекомендовать следующие  мероприятия:

• ускорить отгрузку готовой продукции с введением предоплаты за поставленную продукцию;
• усилить контроль над своевременным погашением кредиторской задолженности и своевременным возвратом дебиторской задолженности;
• не допускать ответвление собственного капитала в дебиторской задолженности.

     Конкретные  пути выхода предприятия из кризисной  финансовой ситуации зависят от причин его несостоятельности. На предприятии "Аркада-Индастри" такими причинами является низкая платежеспособность и ликвидность. Данные показатели деятельности предприятия можно улучшить. Для этого нужно запланировать конкретные мероприятия.

     В целом можно сделать вывод, что  у предприятия "Аркада-Индастри" в финансовом плане наметилась тенденция к снижению финансовой устойчивости, что выражается в низкой ликвидности и платежеспособности. Но пока еще у предприятия низкая вероятность банкротства, руководство может предпринять некоторые шаги по оздоровлению предприятия.

     В частности, такими шагами являются:

• продажа части недвижимого имущества и избавление от избыточных товарно-материальных запасов;
• увеличение уставного капитала, получение долгосрочных ссуд или займа на пополнение оборотных средств,
• разработка и осуществление программы сокращения затрат, улучшение управления активами,
• получение государственной финансовой поддержки на безвозмездной или возвратной основе из бюджетов различных уровней, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов.
• проведение правильной маркетинговой политики.

     Большое влияние на финансовую устойчивость также оказывают средства, дополнительно  мобилизованные на рынке ссудных  капиталов. Чем больше денежных средств  может привлечь предприятие, тем  выше его финансовые возможности, однако возрастает и финансовый риск – способно ли будет предприятие своевременно расплатиться со своими кредиторами. 

     Показатели  деловой активности характеризуют  эффективность использования оборотного капитала предприятием. Поэтому в  ходе анализа деловой активности предприятия рассчитываются показатели оборачиваемости, и для оценки их уровня проводится сравнительный анализ с данными предыдущих периодов.

     Неудовлетворительные  результаты анализа деловой активности предприятия позволяет заинтересованным в нем лицам сделать выводы, необходимые для принятия управленческих решений о применении определенных действий для повышения деловой  активности предприятия.

     Основные  направления повышения деловой  активности предприятия:

• ускорение оборачиваемости капитала предприятия;
• экономия оборотных средств;
• обоснованный выбор стратегии реализации резервов экономии материальных ресурсов.

     Рассмотрим  все вышеперечисленные направления  подробнее.

     Важную  роль в повышении деловой активности предприятия играет ускорение оборачиваемости  капитала предприятия, так как чем  быстрее капитал сделает кругооборот, тем больше предприятие получит  и реализует продукции (работ, услуг) при одной и той же сумме  капитала за определенный отрезок времени.

     Ускорение оборачиваемости оборотных средств  зависит от времени нахождения их на различных стадиях производственно-сбытового  цикла, сокращения его длительности.