Гаррингтон Эмерсон

 

 

 

Вид на управленческую пирамиду снизу

 

Например, надо отказаться смотреть на управленческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчиненный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом  же деле "начальник существует только для того, чтобы делать производительную работу подчиненного-работу, которая  к расширению начальствующих личностей  никакого отношения не имеет"¹¹. В этом нет ничего необычного, ведь и человек обслуживает станок, который производит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства. Но если современное производство простроено так, что главное в нем оборудование, а основная обязанность рабочих обслуживать его, то почему же современное управление должно строить иначе, задается вопрос Эмерсон. Управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху. "Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже"¹². Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамента этой пирамиды. Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку, его цель - обслуживать ниже стоящих. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менеджмент, существую не сами для себя, а ради удовлетворения нужд потребителей. Паровозы и вагоны существуют ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной. Если, Эмерсон, как и другие представители "научного менеджмента", говорит о функциональной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабочего, т.е. исполнителя определенной социально-профессиональной роли. Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же. Индивид существует ради оборудования только как часть производственного механизма, как производитель материальной продукции. Но оборудование, в свою очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т.е. как потребителя. Теоретики "научного менеджмента" осознавали тот факт, что человек, помещенный внутрь производственного цикла, уже не человек, а рабочий, т. е. функционирующий индивид. В идеале лучше было бы вообще обойтись без человека, вывести его, что называется, за пределы производства, которое превращает его в производственную машину.

 

 

 

Управление от достигнутого.

 

Неправильно выстроенная  управленческая пирамида действует  на основе ложных принципов. В правильной организации, говорит Эмерсон, компетентные руководители сначала формируют  основные принципы и цели, затем  обучают подчиненных тому, как  их рационально достигать, и уже  после контролируют ход выполнения и следят за нарушениями. В неправильной организации "руководитель дает своим  подчиненным совершенно произвольные задачи и затем требует, чтобы  они сами справились с ними, как  знают"¹³. Вторая и весьма характерная особенность устаревшей системы управления полагаться только на прежние нормы. "Никаких норм, достигнутых в прошлом"¹⁴ - вот принцип управления от достигнутого. Его не интересует конъюнктура на экономическом рынке, появление новых моделей продукции и запросы потребителей. Оно не в состоянии вскрыть реальные причины неполадок в производстве. Единственная непроизводительность, которое оно в состояние обнаружить, говорит Эмерсон, это достижение тех результатов, которые достигались в прошлом. Итак, управление от достигнутого-характерная черта неэффективного менеджмента, ориентированного на консервацию старого.

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть 2.

 Двенадцать принципов производительности.

Первый принцип  – точно поставленные цели.

 

Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.

Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно  друг друга нейтрализующих идеалов  и стремлений чрезвычайно типична  для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для  них и величайшая расплывчатость, неопределенность основной цели. Отчетливого  представления о ней не имеют  даже ответственейшие руководители.

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для  наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители. Никаких противоречий не должно быть между машинистом и диспетчером, между диспетчером и расписанием, хотя именно расписание определяет с  точностью до секунды все сроки  движения поезда, покрывающего с колоссальной скоростью тысячемильные расстояния.

Если бы каждый ответственный  работник промышленности отчетливо  формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает  хорошая бейсбольная команда.

Перед руководителем промышленного  предприятия, если он только не лишен  здравого смысла, открываются лишь два пути. Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных  с ним принципов производительности, либо, наоборот, принимает производительную организацию и принципы производительности и вырабатывает соответствующие  им высокие идеалы.

 

 

 

 

 

Второй принцип  – здравый смысл.

 

Создать творческую созидательную  организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно  рассматривать каждый новый процесс  не с ближайшей, а с высшей точки  зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую  дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости –  вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

 

 

Третий принцип  – компетентная консультация.

 

 Талантливый председатель  правления трансконтинентальной  железной дороги оказался в  большом затруднении в связи  с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.

По их совету и плану  было выкопано несколько канав, которые  и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим  успехом.

Подлинно компетентный совет  никогда не может исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными  законами мира, законами, частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространяться по всему миру.

Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною  этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то необходимой  единицы. И эта все еще не созданная  единица есть специальный аппарат  повышения производительности.

 

 

Четвертый принцип  – дисциплина.

 

Самый беспощадный создатель  дисциплины – природа.

При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение  еще меньше. Зато есть стандартные  писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в  общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и  нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Почти на всех производственных предприятиях рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация  обращается с ними недостаточно честно и справедливо, диспетчерство поставлено настолько плохо, что производственные наряды еле попадают в цеха и мастерские, точного и рационального планирования нет почти нигде, а где и  есть, там оно очень слабо, стандартных  писаных инструкций нет, оборудование не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаграждения за производительность никуда не годится.

Настоящий организатор, будь он святой или убийца, ни в коем случае не допускает в свою организацию  тех людей, из-за которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым  он на девять десятых устраняет возможности  беспорядков. Настоящий организатор  непременно заботится о духе коллектива, который в свою очередь устраняет  девять десятых остающихся возможностей беспорядков. Таким образом, возможность  нарушений дисциплины сводится к  одному шансу на сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и очень легко  справляется.

Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточно; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенствованные машины, сооружения, ни вообще вся та масса лишенного оборудования, на которую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.

Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов производительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы принципы эти ни в коем случае не стали двенадцатью отдельными, ничем не связанными правилами.

 

Пятый принцип – справедливое отношение к персоналу.

 

 Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психологов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освещению, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи с помощью немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

 

Шестой принцип  – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

 

Цель учета в том, чтобы  увеличить число и интенсивность  предостережений, чтобы дать нам  такие сведения, которых мы через  внешние чувства не получаем.

Учет имеет своей целью  победу над временем. Он возвращает нас к прошлому, позволяет заглядывать  в будущее. Он побеждает и пространство, сводя, например, целую железнодорожную систему в простенькую кривую графика, расширяя на чертеже тысячную долю миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа скорость движения отдаленнейших звезд.

Учетным документом мы называем все, что дает нам сведения.

Администратор или бухгалтер  не может знать положение своего предприятия, пока учетные данные не сообщат ему относительно каждой функции или операции следующие  сведения:

1.Нормальное количество материалов;

2.Эффективность использования материалов;

3.Нормальная цена материала за единицу;

4.Эффективность цены;

5.Нормальное количество единиц времени на данную работу;

6.Эффективность фактически израсходованного времени;

7.Нормальная высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации;

8.Эффективность фактических ставок;

9.Нормальное рабочее время оборудования;

10.Эффективность (процент) фактического рабочего времени машин;

11.Нормальная почасовая стоимость эксплуатации оборудования;

Эффективность использования  оборудования, т. е. отношение фактической  почасовой себестоимости эксплуатации к нормальной.

Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени, - это один из принципов производительности. Только тот, кто учитывает все количество и все цены, кто учитывает эффективность того и другого, учитывает применительно ко всем расходуемым материалам, будь то тонна рельсов или пинта нефти, только тот, кто учитывает израсходованное время, почасовую ставку и производительность труда по каждой операции, кто учитывает рабочее время и почасовую эксплуатационную стоимость машин (опять-таки по каждой операции), только тот может действительно применять все остальные принципы и достигать высокой производительности.

 

 

 

Седьмой принцип  – диспетчирование.

 

 Самый термин “диспетчерство”  заимствован из практики службы  движения, и потому в своей  работе мы приняли организацию  этой службы. Поскольку в мастерской  машинисту поезда соответствует  мастер, пришлось создать над  ним новую должность диспетчера, причем рабочее место этого  диспетчера связали со всеми  оперативными рабочими с помощью  телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерского  учета, то ее заимствовали из  банковской практики. Сотрудник,  принимающий от вкладчика деньги, записывает сумму в его личную  книжку и одновременно кредитует  ею кассовую книгу банка и  лицевой счет вкладчика. Когда  же вкладчик выпишет чек и  предъявит его в окошечко, где  выдаются деньги, сотрудник выплачивает  ему надлежащую сумму и опять-таки  дебетует ею как кассовый, так  и лицевой счет. К концу дня  кассовая наличность должна быть  равна сальдо всех счетов.