Экономический рост: основные факторы и государственные меры по его обеспечению. «Японское чудо»

Это связано с особенностями  эксплуатации труда в Японии. Зарплата здесь намного выросла по сравнению  со временами «социального демпинга», но остаётся ниже, чем в других странах, по отношению к стоимости произведённой  продукции. Удельный вес расходов на оплату труда в стоимости продукции  в Японии в 2-3 раза ниже, чем в других странах (в США этот показатель - 32%, в Англии - 27%, а в Японии -11%).

Ещё раз следует подчеркнуть, что речь здесь идёт не об абсолютной величине реальной зарплаты, которая в Японии соответствует среднему уровню европейских стран, а о затратах на оплату труда в стоимости продукции. Это доля затрат определяется производительностью труда, техническим и организационным уровнем производства и другими факторами.

Высокий удельный вес расходов на развитие хозяйства связан и с  низкими военными расходами. Согласно японской конституции военные расходы  не могут превышать 1% валового национального  продукта. Они растут, потому что  растёт сам национального продукта. Милитаризация в Японии запрещена  конституцией, в которой сказано: «Японский народ навсегда отвергает  войну как суверенное право нации  и угрозу применения силы как средство решения международных вопросов. Право объявления страны в состоянии  войны не будет признаваться».

Наконец, объяснение высоких  темпов роста японской промышленности было бы неполным без анализа особенностей государственного регулирования экономики.

В Японии государству принадлежит  более трети основных производственных фондов, 20% валового национального продукта производится по государственным заказам. Через государственный бюджет проходит 30% валового национального продукта.

Экономическим планированием  занимается орган, который так и  называется - «Управление экономического планирования». В нём активно  участвуют представители финансовых групп и корпораций. Парламент  ни в разработке, ни в утверждении  планов участия не принимает.

Здесь считают, что планирование хозяйства должно быть делом тех, в чьих руках реально находится  хозяйство. В этом смысле планирование строго централизованно: совет корпораций и групп планирует своё будущее. Планы принимаются группами и  корпорациями к неуклонному исполнению: санкции за нарушение пойдут не от государства, а от «своих», что значительно  больнее.

Разрабатываются планы двух видов - общегосударственные и отраслевые.

Цель общегосударственных  планов - обеспечить определённые темпы  роста. Для достижения этой цели план намечает по каждой отрасли объём  капиталовложений, которые должны делать сами корпорации. Цель отраслевых планов - ликвидировать слабые места японской экономики, т.е. обеспечить рост тех  частей хозяйства, которые не могут  обойтись без государственной помощи. Если общегосударственные планы  обеспечиваются частными инвестициями, то отраслевые – государственными. 

Система пожизненного найма.

Отличительной чертой японской экономики в период «экономического  чуда» была гарантия пожизненной  занятости в больших корпорациях. Так называемая система “пожизненного  найма”, при которой служащий фактически всю свою жизнь работает на одном  предприятии, постоянно продвигаясь  вверх по служебной лестнице. При  этом независимо от образования (средняя  ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с  низшей должности и на одном месте  более 2-3 лет не задерживается. И  более того, за 2-3 года тот же выпускник  юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут  забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет  возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Увольнение с предприятия  является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие  можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику  и приведший к изменению характера  труда, делает систему “пожизненного  найма” экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.

Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта  система выгодна, поскольку “привязывает”  работника к “своей” компании и тем самым обеспечивает “всеобщий  мир в промышленности”.

Исходя из этого, некоторые  ученые считают, что система “пожизненного  найма” сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той  или иной модифицированной форме.

Оплата труда. 
Японские фирмы не имели жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределялись, поощрялось выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определялся на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет – был одной из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражали трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имела оценка работы непосредственно руководителем. 
Систему оплаты труда в Японии отличали следующие факторы: 
 1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считали, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.  
2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступал на работу, его заработная плата была примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женился, следовательно, увеличивалась и заработная плата (так как действовал определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникала потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождалось увеличением заработной платы и т.д. 
3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях использовалась система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колебались в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечал тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снижал себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивался на 10%. 
4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника являлась четвертой особенностью японской системы стимулирования труда. 
5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). Это означало, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. 

Стимулирование  трудовых усилий.

К главным экономическим  стимулам относилось повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата  крупных выходных пособий.

Эффективным экономическим  стимулом являлись также бонусы, которые выплачивались дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависел от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практиковалась не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница была лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастали из года в год, причем в последние годы летние бонусы были равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получали в виде единовременных выплат еще, в  среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что  касается крупных предприятий, то общая  сумма летних и зимних бонусов  на некоторых достигала 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму  можно было приобрести, например, новый  автомобиль.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени  способствовали также выплаты различных  единовременных пособий на поддержание  благосостояния: пособие на жилье, некоторые  виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

Действительным экономическим  стимулом для работников крупных  японских предприятий являлось также  заранее оговоренная крупная  выплата пособий, выплачиваемых  при выходе на пенсию. Работнику  выплачивалась либо оговоренная  сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий  выплачивали обе эти суммы  одновременно.

Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, являлось то, что работник должен был  проработать на данном предприятии  не менее 20-ти лет без перерыва. Общий  размер выходного пособия зависел  от стажа работы и уровня образования  работника.

Среди психологических стимулов присутствовал метод “поздравления  работника с днем рождения”, метод  “откровенных бесед в цехах”, метод  “внесения предложений”, цель которого была - усилить в сознании рядовых  работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения  производительности труда.

Стратегия японских предприятий  была следующая: “Делать все лучше, больше и быстрее для процветания  своего предприятия - значит делать жизнь  лучше для самого себя” - таков  основной мотив всей трудовой деятельности. 

Кружки качества. 
Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекали рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действовали во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. 

Первые подобные кружки появились  в начале 60-х годов на предприятиях “ Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда они именовались кружками “контроля за качеством продукции”. На предприятиях появились лозунги: “Борись за искоренение погрешности  в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность  в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и  т. д. 

Кружки качества объединяли, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собирались 1-2 раза в неделю. Каждая группа имела лидера и докладывала  руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим  от рабочих предавалось особо  важное значение. На каждого рабочего приходилось 18-22 рационализаторских предложений  в год. Полезные предложения часто  вознаграждались в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получал кружок качества и поровну  распределял их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента  решения проблем качества важен  был набор методик, которые использовались для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования  технологических процессов. 

Профессиональная  переподготовка кадров

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществлялось внутри фирмы, чаще всего  без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых  именно данной конкретной фирме разнообразных  навыков и способностей.

Чтобы работники могли  выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические  и управленческие задачи, они должны были хорошо знать всю производственно-техническую  систему своего предприятия, разбираться  в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое  обучение без отрыва от производства организовывали специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено было на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое  обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных  учебных центров и специалистов, прибегали также к помощи таких  специализированных неправительственных  организаций, как Японский центр  производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Пример сочетания профессионально-технической  учебы с отрывом и без отрыва от производства показывает, в частности, компания “Фудзицу”, являющаяся в  Японии одним из крупнейших производителей телекоммуникационного и информационного  оборудования. Будучи в целом приверженцем обучения без отрыва от производства, компания составляет и реализует  образовательные программы, в которых  обучению с отрывом от производства отводится важное место. Это такие  программы, как программа обучения торговому делу, программа обучения компьютерной технологии, программа  обучения иностранным языкам и др. Программы осуществляются преимущественно  в процессе работы. Однако компанией  используются как собственные, так  и “посторонние” учебные заведения: Технический колледж “Фудзицу”, Институт технического обучения “Фудзицу”, Институт международных исследований и профессионально-технического обучения, Школу бизнеса при университете Кэйо, Институт системных и научных  исследований при университете Васэда, Американскую школу юриспруденции, Японо-американский институт науки  управления (Гаваи), Организацию японо-европейского обмена (Лондон) и др.

Должностное перемещение  персонала осуществлялось посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую  передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью  различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями  стимулируется и материально. Система  оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании "Мацусита дэнки" действует так: из 6-ти тарифных ставок 3 низшие предназначены для  рабочих, имеющих одну профессию; 4-ая ставка – для освоивших две  специальности; 5-я – три. По высшему "классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями.

Метод персональной оценки результатов труда работника  предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых  качествах, творческих способностях, результатах  работы каждого работника, необходимых  для принятия решений о служебном  продвижении. Для этого применяются  специальные формы-анкеты, которые  содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы  продвижения по службе и пожелания  работника.

Метод собеседования с  руководством предприятия предусматривает  подготовку работником письменного  доклада, в котором указываются  итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.