Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Февраля 2012 в 05:25, контрольная работа
В кадровой политике основными направлениями деятельности являются: планирование ресурсов; набор и отбор персонала; определение заработной платы и компенсации; профориентация и адаптация; обучение; оценка трудовой деятельности; повышение, понижение, перевод, увольнение; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе; заключение трудовых договоров; обеспечение равных возможностей занятости.
Целью данной работы является изучение проблем кадровой политики в условиях рыночной экономики.
Введение 3
1. Типы кадровой политики и этапы ее проектирования 5
2. Условия разработки кадровой политики 9
3. Привлечение кандидатов на работу в организацию 11
4. Основные направления кадровой политики предприятия 16
Заключение 21
список использованной литературы
Приложение 2
Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики
| Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия) | Уровень планирования | ||
| долгосрочный (стратегический) | среднесрочный (управленческий) | краткосрочный (оперативный) | |
| 1. Открытая кадровая политика | |||
| Предпринимательская
(стадия формирования) |
Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам | Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами | Отбор менеджеров и специалистов под проекты |
| Динамического
роста
(стадия интенсивного роста) |
Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов | Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов | Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала |
| Прибыльности
(стадия стабилизации) |
Разработка новых форм организации труда под новые технологии | Разработка
оптимальных схем стимулирования труда,
увязанных с получением прибыли организацией.
Анализ и рационализация рабочих мест
Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству |
Реализация
программ оценки и стимулирования труда
персонала. Набор эффективных менеджеров
(управляющих)
Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи |
| Ликвидационная
(стадия кризиса) |
Не рассматривается |
Не рассматривается | Не рассматривается |
| 2. Закрытая кадровая политика | |||
| Предпринимательская (стадия формирования) | Создание собственных (фирменных) институтов | Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии | Привлечение друзей, родственников и знакомых |
| Динамического роста (стадия интенсивного роста) | Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония) | Проведение
внутрифирменных программ обучения
с учетом личных потребностей в обучении.
Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет |
Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала |
| Прибыльности (стадия стабилизации) | Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат | Реализация
программ обучения управленческого
персонала.
Разработка социальных программ |
Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение |
| Ликвидационная | Не рассматривается | Проведение
программ переподготовки
Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме |
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса |
Приложение
3
Методология поиска работы и поиска работников
| Действия потенциального кандидата | Задачи менеджера по персоналу |
| Шаг
1. Определение конечной цели служебного
продвижения и рабочих мест на
пути к этой цели.
Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места |
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. |
| Шаг 2.
Определение текущих источников
информации о предлагаемых рабочих
местах.
Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по статуса и т. д.) |
Анализ
способов получения
информации, наиболее подходящих для
вашего потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. |
| Шаг 3.
Анализ предлагаемых рабочих мест,
сравнение их между собой по: отраслям
промышленности, типам компаний, предложенным
функциям, другим основаниям.
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. |
Анализ
конкурентных предложений
и разработка в случае необходимости способов
аргументации за вашу компанию.
Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. |
| Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур | Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
| Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. | |
Приложение
4
Проектирование процедур приема в организации
| Процедуры набора на работу | Действия линейного менеджера (ЛМ) | Действия менеджера по персоналу (МП) |
| 1. Постановка задач приема на работу | Постановка задач и консультация у МП | Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы |
| 2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора | Принятие решения о политике набора, консультация у МП | Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу |
| 3. Решение о методах набора | Консультация МП по методам набора | Определение методов набора и консультация у ЛМ |
| 4. Набор претендентов из колледжей | Иногда набор выпускников колледжей | Набор служащих из колледжей |
| 5. Изучение эффективности набора | Анализ затрат и выгод набора | Анализ затрат и выгод набора |
Приложение
5
Характеристика источников подбора персонала
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала | Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность» |
| Внешние | Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы | Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих |
Приложение 6
Эффективность способов поиска и подбора персонала
| Методы поиска и подбора персонала | Результат от общей суммы всех видов (%) | Коэффициент принятия разосланных предложений | Коэффициент принятия предложений на работу |
| 1. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы | 35 | 6 | 58 |
| 2. Публикация объявлений | 32 | 1 | 40 |
| 3. Различные агентства | 14 | 2 | 32 |
| 4. Прямое распределение в колледжах | 8 | 2 | 13 |
| 5. Набор внутри компании | 7 | 10 | 65 |
| 6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы | 2 | 6 | 57 |
| 7. Справочники-списки ищущих работу | 2 | 8 | 82 |